11.04.2016

Strategieentwicklung: Wer braucht denn so etwas noch?

Im heutigen Umfeld ist der Wandel die einzige Konstante und da scheint es für die klassische Strategieentwicklung keinen Platz mehr zu haben. Trotzdem kommen der Unternehmer und die Geschäftsführung nicht umhin, sich mit der Zukunft zu beschäftigen. Aus unserer Erfahrung sind dabei vier Punkte zu berücksichtigen: die SWOT als Ausgangspunkt, die Fokussierung der Kräfte, die stringente Kontrolle der Umsetzung und die Bereitschaft, sich jederzeit neu zu orientieren und anzupassen – zu Neudeutsch: Agilität.

Von: Ignaz Furger   Drucken Teilen  

Ignaz Furger

Ignaz Furger unterstützt seit 20 Jahren Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von nachhaltigen Strategien. Die Ausbildung der Mitarbeiter in strategischem Management bildet dabei eine zentrale Rolle. Er ist Inhaber der Firma Furger und Partner AG Strategieentwicklung in Zürich.

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Strategieentwicklung

Disruptive Innovation

Die Rahmenbedingungen für die Unternehmen ändern sich wie das Wetter. Was gestern noch als Ausgangslage angenommen wurde, ist heute obsolet und die aktuelle Strategie-Präsentation für den Verwaltungsrat ist morgen schon wieder Schnee von gestern. Der Begriff „Disruptive Innovation“, im Jahre 1995 von Clayton Christensen im HBR zum ersten Mal vorgestellt, ist heute in aller Munde. Dabei werden bestehende Produkte oder Dienstleistungen durch eine neue Technologie meist vollständig verdrängt. Beispiele sind die Digitalkameras, aber auch das Konzept von UBER oder Airbnb.

In diesem Umfeld gibt es für eine Strategieentwicklung im klassischen Sinne in zweierlei Hinsicht keinen Platz mehr: Erstens wenn Strategie als statische „Planung“ verstanden wird – denn der Plan ist schon im nächsten Monat überholt und zweitens, wenn die Erarbeitung der Strategie so viel Zeit in Anspruch nimmt, dass am Schluss die Ausgangslage längst wieder überholt ist. Zudem ist das Management meist so stark im Tagesgeschäft eingebunden, dass es nicht nur an der Zeit, sondern vor allem auch an der Bereitschaft fehlt, sich mit strategischen Fragen auseinanderzusetzen.

Trotzdem beschäftigen sich die Unternehmen mit der Zukunft. Ob es nun um Nachfolgeplanung geht, ob man die Geldgeber und Investoren überzeugen muss, ob man selbst Investitionen tätigt oder einfach wissen möchte, wie es weitergeht, der Unternehmer macht sich Gedanken über die Zukunft. Von aussen werden immer wieder neue Methoden angepriesen und jeden Tag erscheinen neue Bücher mit dem Versprechen, die Zukunft in den Griff zu bekommen. Leider ist vieles davon nur neuer Wein in alten Schläuchen. So hat zum Beispiel schon Igor Ansoff in den 70er Jahren vom frühzeitigen Erkennen von Trendbrüchen und Turbulenzen gesprochen. Er nannte das „Weak Signal Management“.

4 wesentliche Elemente zum berücksichtigen

Ich möchte im Folgenden aus meiner ganz persönlichen, praktischen Erfahrung vier Elemente beschreiben, die man nicht ausser Acht lassen sollte, wenn man sich mit der Zukunft seines Unternehmens beschäftigt. Ob man das dann als Strategie bezeichnen will, überlasse ich dem geneigten Leser.

  1. Eine fundierte Basis für die Arbeit, um die Gedanken und Ideen zu ordnen und abzugleichen. Die klassische SWOT hat hier nicht ausgedient. Wie beim Gesundheitscheck gibt es gewisse Werte, die man als Schwächen und Stärken einordnen kann und es gibt Chancen und Risiken, die zu beachten sind. Die besten Erfahrungen habe ich gemacht, wenn die SWOT mit den Mitarbeitern eines Unternehmens erstellt wurde, getreu nach dem Motto „Mitarbeiter sind die besten Strategen“. Und: erstellen Sie eine SWOT bevor Sie mit der Analyse beginnen. Sie sparen damit eine Menge Zeit und Aufwand, da Sie dann die Analyse auf Lücken beschränken können und die Ergebnisse sowieso meist eine Bestätigung der ersten Annahmen sind.
  2. Die Fokussierung auf eine überschaubare Anzahl von Stossrichtungen, die konkret mit Zielen versehen und dann umgesetzt werden. Mit einer Roadmap lassen sich diese auf einer Seite zusammenfassen und darstellen. Anstatt für jede Idee einen detaillierten Businessplan mit Umsatz und EBIT auf Jahre hinaus zu erstellen, arbeiten wir hier mit einem bewährten Konzept – dem Adjaceny-Modell. Im Prinzip ist es ein mehrdimensionales Ansoff-Diagramm. Dabei stellen wir jede Option in einem Portfolio mit den beiden Achsen „Abstand vom Kerngeschäft“ und „Abstand zum Erfolg“ dar. Damit können wir das Risiko eingrenzen, denn schon Ansoff wusste, dass die Diversifikation das grösste Risiko darstellt. Das heisst aber nicht, dass man die Ausweitung der Geschäftstätigkeit auf neue Dimensionen unterlassen soll. Es bedeutet nur, dass dies mit der notwendigen Sorgfalt anzugehen ist. Das Ergebnis ist der Fokus auf diejenigen Optionen, die mit vertretbarem Aufwand die besten Erfolgschancen versprechen. Gleichzeitig bleiben alle weiteren Optionen in der Hinterhand und können jederzeit wieder aufgenommen werden.
  3. Eine stringente Massnahmenliste als Führungsinstrument. Wir reden hier bewusst von einem Führungsinstrument und verstehen die Massnahmenliste weder als Projektmanagement noch als einfache Aktivitätenliste. Es geht hier nämlich nicht um „Wer macht was bis wann“ sondern „Wer hat was bis wann erledigt“ und das ist nicht nur sprachlich ein grosser Unterschied. So formulieren wir z.B. alle Massnahmen im Perfekt. Versuchen  Sie das auch einmal und Sie werden sehen, wie sich die Argumentation in der Diskussion verändert. Eine Stossrichtung hat in der Regel nur eine oder maximal zwei Massnahmen mit je 3 – 4 Aktivitäten oder Meilensteinen. Damit behalten Sie den Fortschritt der Umsetzung jederzeit unter Kontrolle.
  4. Die Fähigkeit, schnell zu agieren – Agilität nicht nur als Methode, sondern als Geisteshaltung. Agil zu sein heisst nicht, dass man nicht plant, sondern dass man jederzeit die Möglichkeit hat, Pläne und Vorhaben anzupassen. Dies ist in erster Linie eine Geisteshaltung, die in der Kultur des Unternehmens verankert ist. Es ist die Bereitschaft, jederzeit auf Veränderungen einzugehen, Stossrichtung und Projekte anzupassen oder zu stoppen und neue Wege aufzunehmen. Neuen Ideen und Optionen können jederzeit nach Bedarf aufgenommen werden – auch während des Jahres und nicht erst bei der nächsten jährlichen Strategiesitzung.

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