Kompetenz-Management: Ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg
Andreas Mollet
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION. Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen, Werte und Performance nutzbar zu machen, für kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermorgen. Seine Erfahrung bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com.
Das Kompetenz-Management verfolgt zwei grundlegende Ziele: erstens den effizienten Abgleich zwischen Kompetenzträgern (Personen) und Kompetenzanforderungen (Unternehmen) unter Berücksichtigung strategischer und organisatorischer Veränderungen. Zweitens hilft das Kompetenz-Management bei der Integration einer einheitlichen Sprache im Unternehmen bezüglich Kompetenzen (Grote, Kauffeld & Frieling, 2012).
Entsprechend ist das Kompetenz-Management nicht ein Prozess oder ein Tool in der HR-Abteilung, sondern ein Führungsinstrument, sowohl operativ als auch strategisch: «[...] Kompetenzmanagement als zentrale Managementaufgabe dient der Nutzung und Entwicklung insbesondere der Unternehmenskompetenzen und ist somit der entscheidende Faktor zur langfristigen Sicherung des Unternehmens» (North & Reinhardt, 2005).
Entscheidend für die strategische Bedeutung ist jedoch, dass sich das Kompetenz-Management nicht nur auf den heutigen Zeitpunkt bezieht, sondern sich entsprechend der Unternehmenssteuerung auch mittel- und langfristig orientiert.
Jochmann & Gechter (2007) haben das Kompetenz-Management auf die Treiberwirkung in Bezug auf Strategiemodelle analysiert. Die Schlussfolgerung, dass die vier Strategiemodelle Unternehmensziele, strategische Erfolgsfaktoren, Unternehmenswerte und die People Strategy eine «hohe» Treiberwirkung auf das Kompetenz-Management besitzen, bestätigt den engen Zusammenhang des Kompetenz-Managements mit der Strategieentwicklung und -umsetzung.
Einsatzgebiete des Kompetenz-Managements
Eine Stärke des Kompetenz-Managements liegt also darin, in unterschiedlichsten Bereichen direkt Nutzen und Wirkung zu erzielen. Zu den klassischen Einsatzgebieten im operativen und taktischen Kompetenz-Management gehören:
- Funktionsdefinition: Mithilfe des Kompetenz-Managements können die tatsächlichen Anforderungen an eine Stelle transparent, nachvollziehbar und verständlich definiert werden.
- Auswahlprozess: Der Abgleich zwischen Anforderungsprofil und Kandidatenprofilen hilft, die passendsten Kandidaten für das Unternehmen auszuwählen.
- Einarbeitungsprozess: Notwendige Lücken können transparent und zielgerichtet geschlossen werden. Der Entwicklungsprozess beginnt mit oder sogar vor dem Beginn des Arbeitsverhältnisses.
- Mitarbeitendengespräch: Im Rahmen der jährlichen Gespräche findet der Abgleich zwischen aktuellen Anforderungen und Mitarbeitenden statt. Es ist die Basis für individuelle Entwicklungsmassnahmen.
- Schwerpunktausbildung: Für Funktionen, Rollen, Abteilungen oder Teams werden taktische und strategische Entwicklungspläne definiert und kompetenzbasiert umgesetzt.
- Ausbildungscontrolling: Ermöglicht sowohl einen Vorher-nachher-Abgleich des Mitarbeitenden, aber auch einen Rückschluss auf die tatsächliche Wirksamkeit von getätigten Massnahmen.
- Talent-Management: Eruierung und Entwicklung von meist generellen Potenzialen und Talenten mit dem Ziel, diese längerfristig abzurufen und im Unternehmen zu halten.
- Laufbahnplanung: Konkrete, frühzeitige und proaktive Entwicklungsschritte auf eine bestimmte Funktion oder Stelle im Rahmen einer Nachfolge- oder Laufbahnplanung.
- Wissensmanagement: Der Erhebung von vor allem implizitem und nicht geordnetem Wissen kommt gerade bei Austritten oder Pensionierungen von Mitarbeitenden eine wichtige Rolle zu.
- Arbeitsmarktfähigkeit: Der Nachweis und die Transparenz über vorhandene Kompetenzen kann die Arbeitsmarktfähigkeit von ehemaligen Mitarbeitenden positiv beeinflussen.
- Expertenpool: Durch das Wissen über situativ abrufbares Expertenwissen können pensionierte Mitarbeitende und Freelancer Lücken schnell und passgenau schliessen.
- Funktionsprüfung: Gerade bei Austritten von Schlüsselpersonen oder langjährigen Personen kann eine Prüfung der Anforderungen wichtige Hinweise für notwendige Veränderungen geben.
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Praxis-Tipp: Organisieren Sie doch einen Workshop «operative Strategieunterstützung»:
- Markieren Sie, wo Kompetenz-Management bzw. ein Kompetenzmodell im Unternehmen/ in der Organisation eingesetzt wird.
- Erarbeiten Sie die allfälligen Vorteile eines Einsatzes des Kompetenz-Managements in den restlichen Bereichen.
- Eruieren und notieren Sie die Hinderungsgründe für diese Bereiche, und zwar nicht nur die (meist vorgeschobenen) finanziellen Aspekte.
- Hinterfragen Sie die Gründe kritisch, und suchen Sie gemeinsam mit den entsprechenden Ansprechpartnern Lösungen und erste Umsetzungsschritte.
Abgrenzung zu anderen Methoden
Methoden, Tools und Instrumente sind aus dem HRM-Alltag kaum wegzudenken. Umso wichtiger ist es, das Kompetenz-Management bewusst von anderen Methoden zu unterscheiden. Dabei geht es nicht um die Frage, welche Methode die bessere ist, sondern welche Methode für welchen Zweck konzipiert wurde.
- Eignungsdiagnostik: Verfahren, in welchem die Passung einer Person für eine bestimmte Berufsgruppe im Vordergrund steht. Unabhängig von der Unternehmung oder Branche. Einsatz in der Berufs- und Laufbahnplanung.
- Kompetenzportfolio: Meist verwendet für eine persönliche Stärken-Schwächen-Analyse ohne direkten Bezug auf eine Stelle oder ein Unternehmen. Oftmals ergänzt mit Diplomen, Zertifikaten und Leistungsnachweisen.
- Qualifikation: Meist formale Anforderungen (Ausbildung, Weiterbildung, Sprachkenntnisse, Berufserfahrung) an eine bestimmte Stelle oder der Nachweis an eine berufliche Handlungskompetenz.
- Persönlichkeitsverfahren: Meist typologiebildende Methoden auf der Basis von Selbsteinschätzungen. Ideal, um persönliche Präferenzen und additive/kontroverse Persönlichkeitstypen abzubilden. Der Abgleich zum Unternehmen bzw. zur Funktion erfolgt meist reversiv.
- Potenzialanalyse: Meist prognostische Aussage für noch unbekannte Stärken und Talente, aber auch Analyse von vorhandenen und bekannten Stärken, die in der jetzigen Funktion oder Aufgabe nicht angewendet werden können, müssen oder dürfen.
- Performance: Fokus auf der schlussendlichen Leistung. Wird meist in quantitativen Zielen oder Messgrössen angegeben. Nicht zu verwechseln mit Performanz, der eigentlichen Handlungsausprägung von Kompetenzen.
- Testverfahren: Genereller Begriff für unterschiedlichste Instrumente. Testverfahren zeichnen sich meist dadurch aus, dass ein klarer Vergleich der Person mit einer adäquaten Vergleichsgruppe besteht.
