26.01.2015

Generationswechsel: Potenziale, Realitäten und Perspektiven

Patriarchen, die sich erst um den Generationswechsel kümmern, wenn es bereits fünf nach zwölf ist. Geschwister, die miteinander nicht können, ohne einander aber nicht dürfen, weil die Familie es so bestimmt hat. Enkel, Neffen, Schwiegersöhne, die in ihren unternehmerischen Entscheidungen nur ihre Einzelinteressen verfolgen und dadurch das Unternehmen und die Arbeitsplätze vieler Mitarbeiter gefährden. Episoden aus dem Alltag von Familienunternehmen. Episoden, die man besser nicht erzählt, weil es um sehr viel mehr geht als um den zweifelhaften «Unterhaltungswert» dieser Fälle.

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Generationswechsel

Generationswechsel in Familienunternehmen

Familienunternehmen haben in der Wirtschaft eine einzigartige Rolle, die sie einnehmen und einen besonderen Nutzen, den sie Mitarbeitern und Gesellschaftern bieten. Sehr viele Schwierigkeiten bringt dabei leider die Übergabe an die nächste Generation.

Ressourcen und Risiken

Familienunternehmen können auf eine besondere Ressource bauen - eine Ressource, die zugleich auch ein schwer beherrschbares Risiko darstellt: Das Zusammenspiel von Familie, Unternehmen und Eigentum. Untersucht man nämlich die innere Struktur der drei Systeme, so fällt auf: Unternehmen und Eigentum werden durch feste Regeln stabilisiert. Auf Unternehmensseite sind dies z.B. Organigramme oder Geschäftsordnungen. Auf Eigentumsseite sind dies z.B. Gesellschaftsverträge.

Die Verhältnisse im Unternehmen sind organisatorisch, operativ und strategisch geordnet, ebenso ist das Verhältnis der Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag bestimmt. Die Familie dagegen ist kaum organisiert und daher labil. Ohne stabilisierende Strukturen vermag sie der Entfremdung wenig entgegenzusetzen. Dies bedroht die Einheit der Familie und langfristig den Fortbestand des Unternehmens.

Jedes Familienunternehmen unterliegt anderen Bedingungen. Und doch gibt es zwei zentrale Punkte, die meiner Erfahrung nach besonders schnell zu Schwachstellen werden können: die Kommunikation und die Strategie.

Die Kommunikation beim Mittagstisch

Die Kommunikation in Familienunternehmen ist durch eine hohe Informalität und Nichtschriftlichkeit geprägt. Sie findet häufig, wenn überhaupt, am Küchentisch oder unausgesprochen auf dem Gang statt. Informiert fühlen sich nur die Personen, die zufällig anwesend waren. Die Abwesenden erleben sich von der Kommunikation ausgegrenzt und werden misstrauisch. Oft ist nicht klar, ob eine Sachfrage entschieden ist oder nicht. Dies ist erst aus den Handlungen zu erkennen. Wenn etwas schief geht, ist jeder dafür verantwortlich, oder keiner. Gegenseitige Erwartungen werden nicht angesprochen, sind aber deutlich spürbar. Wer Fragestellungen und mögliche Konflikte thematisieren möchte, verletzt ein Tabu. Tatsächlich bestehende Konflikte werden lieber negiert. Durch diese knappe Kommunikation wird die Konsensfiktion aufrechterhalten. Dieser psychische Verdrängungsmechanismus fordert sehr viel Energie.

Strategie oder wenn die einsamen Entscheidungen der Pioniere nicht mehr zeitgemäss sind

Immer wieder begegne ich Pionieren, die über 40 Jahre hinweg ihr Geschäft geführt haben und auch alle Entscheidungen alleine getroffen haben. Aus ihrer langjährigen Geschäftskenntnis haben sie ein «unternehmerisches Gespür» entwickelt, aus dem heraus sie die erforderlichen Weichenstellungen für das Unternehmen treffen. Dabei findet kein expliziter, strategischer Dialog im Unternehmen statt. Enge Mitarbeiter, Führungskräfte agieren nur als Umsetzer der getroffenen Entscheidungen. Gerade in Zeiten der Generationswechsel stösst diese Form der Entscheidungsfindung an ihre Grenzen.

Denn viele zukunftsrelevante Fragen wurden bislang nicht ausdiskutiert und es fehlt eine gemeinsam getragene Grundüberzeugung, wie sich das Unternehmen unter veränderten Rahmenbedingungen am besten behaupten kann. Doch ohne ein über die Unternehmerpersönlichkeit hinausreichendes, verbindliches Leitbild kann keine tragfähige und übertragbare Unternehmensstrategie entwickelt werden.

Durch meine langjährige Tätigkeit als Führungskraft im eigenen Familienunternehmen weiss ich: Familienunternehmen sind langfristig nur so erfolgreich, wie die Familien dahinter stark sind. Die Familie als Ressource zu erhalten ist meines Erachtens die wichtigste Herausforderung, die sich in der Übergabe auch als Beratungsaufgabe manifestiert.

Im ersten Schritt geht es darum, die Familie von dem Unternehmen und das Unternehmen von der Familie abzugrenzen. Gleichzeitig muss die strukturelle Koppelung erhalten bleiben – also das wechselseitige Sich-zur-Verfügung-Stellen zur Aufrechterhaltung der eigenen Identität.

Zukunftssicherung auf Familienseite

Es geht darum, die Familie so zu organisieren, dass sie als berechenbarer und zuverlässiger Stabilitätsfaktor für das Unternehmen erhalten bleibt, ohne sie komplett zu funktionalisieren oder «raus zu kürzen».

Dazu braucht die Familie:

  • stabile und lebendige Strukturen, die geeignet sind, an die Stelle der Gründerautorität zu treten und der Familie eine Einheit in Vielfalt ermöglichen
  • gemeinsame Werte, Ziele und Visionen, die auf einem klaren Rollen- und Funktionsverständnis der Familienmitglieder aufbauen
  • eine professionelle Gesprächskultur.

Zukunftssicherung des Unternehmens

Das Unternehmen braucht demgegenüber:

  • ein Leitbild, in dem die gemeinsamen Werte der Familie integriert sind
  • Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen
  • eine gezielte Führungskräfteentwicklung, die sich an den strategischen Zielen des Unternehmens orientiert.

Wenn es Familienunternehmen gelingt, alle Kräfte die in ihnen stecken zu bündeln und auf dem Markt so auszurichten, dass die Unternehmenskontinuität gesichert und die Familie im Hintergrund erhalten bleibt, dann verfügen Familienunternehmen über einzigartige Wettbewerbsvorteile. Somit steht einem gelungenem Generationswechsel nichts im Wege.

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