10.10.2016

Erfolgsfaktor Mensch: «Unser Erfolgsfaktor? Ganz einfach: Wir haben die besten Mitarbeitenden!»

Die besten Unternehmen haben selbstverständlich die besten Mitarbeitenden, denn sie sind es ja schliesslich, die dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Seit vielen Jahren, so eine weit verbreitete Aussage und Überzeugung, werden Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor von Wissenschaft und Praxis gleichermassen gepriesen.

Von: Markus Weishaupt   Drucken Teilen   Kommentieren  

Markus Weishaupt

Markus Weishaupt ist geschäftsführender Gesellschafter von Weissman Suisse, Italia und Austria sowie Berater, Autor und Referent. Der studierte Ökonom promovierte 1996 an der Wirtschaftsuniversität Economia e Commercio an der Universität in Verona zum Thema „Strategische Partnerschaften zwischen Kunde und Lieferant“. Neben seinen Büchern „Preservare l’impresa familiare.“, „Le grandi strategie per medie imprese“ und „Il fascino delle imprese familiari.“ ist er Autor zahlreicher Fachartikel und Referent in deutscher und italienischer Sprache.

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Ohne gute Mitarbeiter geht gar nichts

Umso mehr ist es verblüffend zu se­hen, wie wenig im Allgemeinen Zeit und Mühe in die Selektion, Positionierung und Ausbildung oder gar wirkliche Füh­rung von Mitarbeitern investiert wird. Gerade die Selektion wird in weiten Teilen wirklich stümperhaft behandelt. Einfache Vorbereitungsfragen werden nicht gestellt oder zumindest nicht ausreichend beantwortet, wohl aber wird mit dem Recruiting-Prozess gna­denlos gestartet. Sie wundern sich? Zu oft gibt es auf diese Themen oder zu grossen Teilen daraus keine durch­gehend bewusste Antwort, obwohl be­reits Kandidaten gesucht werden:

  • Welche Aufgaben muss der Mitarbei­ter erledigen?
  • Welche Erfahrungen soll er mitbrin­gen?
  • Welche Ausbildungen, schulischer und post-schulischer Natur, werden gebraucht?
  • Welche Werte und Verhaltensweisen werden vom Kandidaten erwartet?
  • Welche Persönlichkeit passt zum und verstärkt das Team, in welchem der Kandidat arbeiten wird?
  • Was sind K.-o.-Kriterien für die An­stellung?
  • Wie sieht der Auswahlprozess aus?
  • Wer spricht mit den Kandidaten wie oft in welchem Rahmen mit welchen Zielen?
  • Wer trifft die Entscheidung?

Die Mitarbeiterauswahl

Jede noch so kleine Investition und Anschaffung im Unternehmen unterlie­gen in der Praxis und Alltäglichkeit der Unternehmen rigoroseren Bewertungs-und Entscheidungskriterien, als die Auswahl von neuen Mitarbeitern. Das ist natürlich ein schlimmer Missstand, der sich sogar noch verstärkt, wenn man bedenkt, dass die neuen Mitar­beiter eigentlich erst nach der Probe­zeit effektiv angestellt werden. Selbst die Probezeit wird leider allzu oft ver­plempert und ist gekennzeichnet von schlechten Einschulungsprogrammen, fehlenden Zieldefinitionen, unzurei­chenden periodischen Standortbe­stimmungen, einer professionellen und verantwortungsvollen Einführung ins Unternehmen.

Plötzlich ist die Pro­bezeit vorbei und selbstverständlich wird der Mitarbeiter nahezu unkritisch in die Festanstellung übernommen. Dann, im Laufe der Wochen und Mona­te, erkennt man zusehends die Schwä­chen, die Andersartigkeit, die Differenz zwischen dem «was» man haben wollte und dem «was» man bekommen hat. Wie oft ist diese Differenz dann nega­tiv!? Der nächste Schritt befasst sich anschliessend mit etwas, was sicher­lich nicht Aufgabe des Unternehmens ist, sein kann und sein soll, die sich sogenannte Führungskräfte aber ei-genverantwortlich auferlegen, nämlich: Erziehung. «Wir müssen unsere Mitar­beiter erziehen oder wie es in Mana­ger-Deutsch heisst, Ihnen helfen, Ihre Persönlichkeit zu verändern, damit sie zu uns und ins Unternehmen passen!» Hallo??!! Nicht von ungefähr ist der Kündigungsgrund Nummer 1 der direk­te Vorgesetzte, und zwar bei weitem!

Der Erfolgsfaktor Mensch

Ein überspitztes Szenario? Vielleicht, aber realistischer als wir es gerne glau­ben möchten. So sieht das aber nicht bei allen Unternehmen aus. Es gibt viele erfolgreiche, wirtschaftlich, kultu­rell und ethisch intakte Unternehmen, die mit ihrem wichtigsten Kapital vor­bildhaft interagieren und eine hervor­ragende, gesunde Beziehung zu ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe pflegen. Es sind die besten Unterneh­men, die sich von den guten und vor allem von den schlecht geführten auch dadurch unterscheiden, dass sie Mitar­beiter wirklich als wert(e)volle Ressour­ce erleben. So meinte eine Unterneh­merin: «Wir sind seit Generationen erfolgreich, weil wir einfach immer die besten Mit­arbeiter hatten und haben. Sie sind fachlich Spitze, jeder einzelne ist ein wirklicher Experte seines Gebietes. Sie bringen ihre Leistung immer und vor allem dann, wenn es zwingend not­wendig ist, machen Überstunden so oft und so viele wie es eben braucht, set­zen sich stets und immer voll für das Unternehmen ein. Und, sie sind loyal zu uns als Unternehmen und Familie. Sie fallen uns niemals in den Rücken, sie halten zu uns wie eine starke Fami­lie, die zueinanderhält und in schwieri­gen Situationen noch stärker wird. Das sind unsere Mitarbeiter! Unkopierbar! Ich bin stolz auf jeden einzelnen.»

Aus einer breit angelegten Umfrage wurde klar ermittelt, dass allen Unter­nehmenslenkern die zentrale Wichtig­keit des «Menschen» als Erfolgsfaktor bewusst ist. Worin genau aber liegt die­ser Faktor, ist er besser identifizierbar, beschreibbar oder eingrenzbar, oder ist er so undifferenziert und allgemein anzunehmen? Vielleicht liegt gerade im Allgemeinen die immense Kraft des Faktors Mensch im Unternehmen! Bei genauerer Analyse stellte sich he­raus, dass die Unternehmer dem Er­folgsfaktor Mensch ganz spezifische Attribute anheften, und zwar letztlich drei. Es geht um Kompetenz, Einsatz und Loyalität. Richtig, die Mitarbeiter dieser aussergewöhnlich erfolgreichen Unternehmen sind in ihrem Fachgebiet extrem kompetent. Sie besitzen ein immenses Know-how und vielfältige Erfahrung in dem was sie tun und brin­gen stets grössten Einsatz. Sie sind immer verfügbar, wenn das Unterneh­men Bedarf hat, sind über alle Mas­sen engagiert und zeichnen sich durch grösste Leistungsbereitschaft aus. Zudem ist ihnen Loyalität wichtig, und zwar erwarten sie Loyalität vom Unter­nehmen und im Gegenzug können das Unternehmen und die Unternehmerfa­milie auf ihre Loyalität zählen. Sie hal­ten zum Unternehmen auch bzw. ge­rade dann wenn es mal schwierig ist. Im Konfliktfall erkennt man bekannt­lich die wahre Haltung und Einstel­lung.

Loyalität im Auswahlprozess

Aber wie erkennt man Loyalität im Auswahlprozess? Ein Beispiel: Ein befreundeter Unternehmer bat mich, ihn in der Auswahl einer Führungskraft zu unterstützen. Nach Durchsicht der Bewerbungsunterlagen eines Kandi­daten fiel auf, dass er in den letzten Jahren einige Male seine Anstellung gewechselt hatte, was durchaus auch auf die damals sehr «bewegte» Bran­che zurückzuführen hätte sein kön­nen. Was uns stutzig machte, war der Hinweis im Bewerbungsschreiben, dass dem Kandidaten anscheinend Loyalität sehr wichtig war. Im Laufe des Gesprächs habe ich mir dann die Frage erlaubt, wie er denn seine vier Jobwechsel in den letzten zwei Jahren mit dem Wert der Loyalität verbinden könne? Nach reiflicher Überlegung stellte er wie selbstverständlich klar: «Nun, wenn ich mit dem Vorgesetzten nicht auskomme, dann verlasse ich natürlich das Unternehmen.» Immer wieder überraschend wie dehnbar und interpretierbar «Werte» sind. Loyalität, so wie alle Werte erkennt man im kon­kreten Verhalten im Konfliktfall, dann wenn es schwierig wird, sich wert(e) voll zu verhalten und es anstrengend wird, wenn dafür Opfer zu erbringen sind. Loyalität wird übrigens auch bei den Les Henokiens, der Vereinigung der über zweihundertjährigen Unter­nehmen, als zentraler Wert beschrie­ben. Laut einer Umfrage dieser re­nommierten, exklusiven Vereinigung ist «Loyalität» sogar der Wert, der den Erfolg der über Zweihundertjährigen am meisten begründet; Loyalität im weitesten Sinne, in der Beziehung zu Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Partnern, der Region, der Nachwelt.

Kompetent, engagiert und loyal

Die besten Unternehmen ha­ben die besten Mitarbeiter und sie sind nicht entweder «kompetent» oder «ein­satzfreudig» oder «loyal». Sie entspre­chen auch nicht nur zwei von den drei Kriterien, sondern allen dreien. Das ist das Erfolgs-DNA-Charakteristikum im Bereich Mitarbeiter der herausra­genden Unternehmen. Darum darf ich empfehlen, Mitarbeiter nach diesen Kriterien zu beleuchten und zu be­werten. Ist der Mitarbeiter kompetent in seinem Fach, aber nicht engagiert dann haben Sie eine ewige Diskussi­on zum Thema Leistungsbereitschaft. Ist er kompetent und engagiert, aber nicht loyal, dann wird er das Unterneh­men früher oder später verlassen. Ist er loyal aber nicht kompetent, haben Sie ein Fachwissen-Problem. Bei in­kompetenten, aber engagierten Mit­arbeitern haben Sie das Risiko, dass die falschen Dinge oder die Dinge aus mangelndem Wissen falsch gemacht werden. Sie sehen, die Kombination aus allen drei Elementen ist das wirk­lich Aussergewöhnliche: Kompetenz, Einsatz und Loyalität. Fehlt eine Eigen­schaft sind Probleme, wenn auch ver­schiedenster Art, mit dem Mitarbeiter vorprogrammiert.

Employer Branding

Die herausragenden Unter­nehmen wissen, dass sie im Wettbe­werb um die besten Mitarbeiter ste­hen und, dass sie sich entsprechend positionieren und sich attraktiv ge­stalten müssen, um diesen Kampf zu gewinnen. Employer branding ist für gute Unternehmen selbstverständlich, auch für anscheinend reservierte und zurückhaltende, traditionelle Familien­unternehmen. So nehmen zusehends mehr Unternehmen an Umfragen zur Attraktivität des Arbeitsplatzes teil, nicht nur, aber auch, um ein gewisses Medienecho zu erlangen; sie gründen interne Ausbildungs-Akademien, um Mitarbeiter professionell zu schulen und in ihrer Entwicklung zu fördern, sie bieten spannende Themenstel­lungen in Projekten, die den Kernjob anreichern, Kitas und Kindergärten im Unternehmen werden angedacht und umgesetzt, Teilzeitmodelle gibt es mittlerweile in vielen Unternehmen, für alle, egal welchem Geschlecht, Alter oder Hierarchiestufe sie angehö­ren.

Zum Beispiel die Firma Kathrein Werke aus Rosenheim: So sagte mir der Unternehmer Prof. Dr. Anton Kathrein, dass es sechzig verschie­dene Arbeitsmodelle im Unternehmen gäbe um allen Anforderungen und Er­wartungen, sowohl der Mitarbeiter als natürlich auch der Kunden gerecht zu werden. Die Firma Thöni aus Telfs in Tirol lebt ihre Thöni Akademie auf vier Ebenen. Arthur Thöni, Gründer des Ausnahmeunternehmens Thöni Indus­triebetriebe AG unterstreicht bei jeder Gelegenheit, dass seine Akademie eine Fabrik in vierfachem Sinne sei, nämlich eine Ideenfabrik, eine Lern­fabrik, eine Wissensfabrik und eine Körperfabrik, also auch eine exzellent ausgestattete Fitnesshalle, in welcher sich Mitarbeite und Leistungssportler auf ihre sportlichen Herausforderun­gen vorbereiten können oder einfach nur ihre physische Grundfitness beibe­halten können. Ohne diese Akademie, diese vierfache Fabrik, wäre das Un­ternehmen nicht da wo es heute steht und wäre bei weitem nicht so attraktiv wie es heute ist.

Ein weiteres Beispiel ist Variosystems AG in Steinach, nahe St. Gallen. In vier Standorten der Welt wird produziert, neben Schweiz in China, USA und Sri Lanka. «Entsprechend spannend sind die Entwick­lungsmöglichkeiten der Mitarbeiter innerhalb der Gruppe» unterstreicht Mitgründer und CEO Peter Germann. Dass die Mitarbeiter aller Standorte das wichtigste Kapital sind zeigt sich unter anderem auch dadurch, dass sich auch in Sri Lanka Variosystems nicht scheut attraktivste Arbeitsbedin­gungen zu schaffen, inklusive green building zertifizierte Betriebsgebäude.

Bei den langfristig erfolgreichsten Unternehmen ist man in den Top Gremien sicher, dass der Erfolg des Unternehmens die Folge von exzel­lenter Arbeit der besten Arbeitskräfte ist. Gerade deshalb investieren sie in die Ausbildung, den Wissensaufbau, den Erfahrungsschatz und in die Ent­wicklung der Menschen. Belohnt wer­den diese Unternehmen mit loyalen, extrem engagierten und höchst kom­petenten Mitarbeitern, ja sogar Gene­rationen von Mitarbeitern.  

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