New Work Culture: Besondere Rolle des Topmanagements
Christina Block
Dr. Christina Block promovierte an der Universität St. Gallen im Be[1]reich Leadership und New Work und überführt forschungsrelevante Ansätze in die unternehmerische Praxis. Sie unterstützt und begleitet Unternehmen und Führungskräfte in der New Work Transformation als Impulsgeber, Berater, Trainer und Coach. Basierend auf aktuellen Forschungserkenntnissen werden individuelle Change-Vorhaben für die Unternehmen entwickelt und implementiert.
Léonie Daniels
Léonie Daniels ist HR-Spezialistin beim Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT) mit den Schwerpunkten Führungsunterstützung und Personalentwicklung. Als studierte Sozial- & Organisationspsychologin arbeitete sie zunächst als Junior Consultant bei der energy factory St. Gallen AG. Neben der Personal- und Organisationsentwicklung setzt sie sich stark mit Unternehmenskulturelle Themen sowie neuen Formen der Zusammenarbeit auseinander.
Lynn Wegner
Lynn Wegner ist studierte Psychologin und bei der Fraunhofer-Gesellschaft tätig und forscht in der weltweit führenden Organisation für anwendungsorientierte Forschung im Bereich der Mensch-Maschine-Interaktion zu technologischen, zukunftsrelevanten, ergonomisch-nutzerzentrierten Trainings- und Ausbildungsmethoden. Erfahrungen und ihr Interesse für Changeprozesse im Unternehmen hat sie durch ihre Tätigkeit als Junior Consultant bei der energy factory St. Gallen gesammelt – eine Unternehmensberatung in den Bereichen Change, Leadership und New Work.
Das Topmanagement hat bei der Etablierung einer nachhaltigen New Work Culture eine ganz besondere Rolle. Nicht nur, dass das Topmanagement sichtbar sein und die Zukunftsorientierung als Vorbild vorantreiben sollte – das Topmanagement kann in erster Linie strategische Rahmenbedingungen beeinflussen, welche Führungskräfte auf anderen Hierarchieebenen möglicherweise nicht ausreichend stark und selbstständig steuern können. Entsprechend ist beim Topmanagement eine starke Führung im Sinne von Inspiration für das gesamte Unternehmen extrem wichtig, genauso wie die Kommunikation und Sichtbarkeit einer positiven Einstellung zu der Veränderung. Trotzdem gilt es vonseiten des Topmanagements, ganz besonders die weitere strategische Gestaltung im Blick zu behalten, damit auch alle Unternehmensmitglieder und Führungskräfte in einem Umfeld agieren, in welchem sie sich im Sinne von New Work Culture entfalten können, also einen klaren Rahmen mit entsprechenden Freiräumen zum Handeln haben.
Besonders an die Führungskräfte werden im Zuge von New Work Culture enorme Anforderungen gestellt: inspirieren und empowern – auch wenn sich das Team nicht sehen kann; begeistern – auch wenn sich das Team nur virtuell begegnet; Kreativität fördern – auch wenn der Rahmen eng ist. Wie also sollen Führungskräfte mutig und inspirierend sein, wenn sie sich in einem Korsett voller Formalisierung, Bürokratisierung und operativer Prozessflut bewegen? Dieses Korsett bzw. diese Rahmenbedingungen führen schnell dazu, dass Führungskräfte sich nicht befähigt fühlen, den Anforderungen an ihr Führungsverhalten gerecht zu werden. Leider führt dies auch nicht dazu, dass alte Gewohnheiten weiter ausgeführt werden, sondern viel schlimmer: Führungskräfte fangen an, an sich selbst zu zweifeln, und werden in die Überforderung getrieben, Erwartungen ihres Teams zu erfüllen, aber gleichzeitig die strukturellen Rahmenbedingungen einzuhalten. Dies resultiert wiederum in Laissez-faire-Führung – also dem Nichtführen, welches es unbedingt zu vermeiden gilt. Hierbei hat das Topmanagement eine besondere Rolle – denn diese Führungskräfte können, besser als alle anderen, einen Einfluss auf entsprechende Gestaltung der Rahmenbedingungen nehmen und somit einen Kontext schaffen, in welchem Führungskräfte nicht in einem Paradox zwischen Einengung und Freiraum schweben, sondern Entfaltungsmöglichkeiten haben und die Anforderungen an ihre Führung in den Alltag integrieren können.
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Die Gestaltung von Rahmenbedingungen wird auch Distant Strategic Leadership genannt. Es geht darum, wie das Topmanagement indirekt einen positiven Einfluss auf Organisationsmitglieder hat, ohne direkt sichtbar zu sein oder eine direkte Kommunikation aufzubauen. Diese Interaktion geschieht durch die Gestaltung und das Schaffen von Rahmenbedingungen, in welchen Mitarbeitende und die Führungskräfte arbeiten. Es gibt Autoren, welche der Meinung sind, dass die Führung auf Distanz – hier also Führung über organisationale Systeme – die absolut wichtigste Aufgabe des Topmanagements ist. Im Grunde geht es hierbei um die Anpassung von Systemen, Prozessen und Strukturen. Diese sollten mit der Zukunftsvision übereinstimmen und entsprechend angepasst werden, auch mit Blick auf die Anforderungen an das Handeln der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Das Topmanagement als strategische Unternehmensspitze kann nur sehr begrenzt alle Organisationsmitglieder direkt und persönlich beeinflussen. Die Perspektive des Strategic Leadership über Systeme beschreibt somit einen Ansatz, wie das Topmanagement Bedingungen kreieren kann, um Mitarbeitende für das Erreichen von Organisationszielen zu ermutigen und zu befähigen.
Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die Schärfung der strategischen Ausrichtung aller Managementsysteme auf dasselbe Ziel. Damit ist eine gemeinsame strategische Ausrichtung und Übereinstimmung im Sinne von Führungsverhalten, Strategien, Richtlinien, Prozessen, Kommunikation, Kultur und Anreizen gemeint. Strukturelle Prozesse gilt es vom Topmanagement zu hinterfragen und sicherzustellen, dass Führungskräfte im Gesamten einen eigenen Rahmen für freies Handeln bekommen und in diesem befähigt sind, auch an ihr Team Freiheiten weiterzugeben.
