29.06.2015

Starke Unternehmenskultur: Ziele und Strategien alleine reichen nicht aus

Zahlen, Daten, Fakten - die «hard facts» zum Steuern eines Unternehmens sind die Basis und doch nur die eine Seite der Medaille erfolgreicher Unternehmen. Neben der Formulierung von konkreten Zielen und Strategien geht es, und das ist die andere Seite der Erfolgsmedaille, um die «soft facts». Konkret um die Art und Weise, wie Mitarbeiter zusammenarbeiten, welche Werte sie teilen und wie ihr Arbeits-, Kommunikations- und Informationsverhalten ist, kurz die gelebte Unternehmenskultur. Beides zusammen schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung und eine starke Unternehmenskultur.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Starke Unternehmenskultur

Chancen und Risiken der Unternehmenskultur

Exzellente Unternehmen verstehen es, eine starke Unternehmenskultur zu schaffen, die das «Wir-Gefühl» im positiven Sinne betont. In vielen Unternehmen wird jedoch unterschätzt, welche Chancen und auch Risiken in der Unternehmenskultur stecken. Im positiven Sinne können hoch motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte scheinbar Unmögliches möglich machen, im negativen Sinne können demotivierte Mitarbeiter und unfähige Führungskräfte ein Unternehmen durch ihre Einstellung schnell in den Ruin treiben.

Immer wieder ist festzustellen, dass Unternehmen mit grossem Aufwand eine gute und zukunftsfähige Strategie erarbeiten. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese umzusetzen. Die Unternehmenslenker fragen sich dann, woran es liegt. Man beginnt mit der Frage ob die Ziele zu hoch gesteckt wurden oder ob das Unternehmen die «falschen» Mitarbeiter hat. Oder man fragt sich, ob die Mitarbeiter sich nicht mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren können. Nur wenn die relevanten Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.

Von Ferdinand Piech, dem heutige Aufsichtsratvorsitzende der Volkswagen AG ist bekannt, dass er sich kurz nach seinem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender des Konzerns einen Blaumann schnappte und einige Tage am Fliessband mitarbeitete. Dies sicherlich nicht, um die eine oder andere Tätigkeit zu lernen. Wichtig war ihm, die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter kennen zu lernen. Denn hieraus konnte er erste wertvolle Rückschlüsse ziehen, in welchen Bereichen es den Hebel anzusetzen gilt, um die Kultur des Unternehmens wie gewünscht zu beeinflussen. Denn die vielfach «unausgesprochenen» Regeln, Überzeugungen und Besonderheiten im Unternehmen, die das Typische und Spezifische ausmachen, prägen den Stil, den Charakter, die Persönlichkeit, das Profil und die Identität eines Unternehmens.

Eine starke Unternehmenskultur und die zentralen Treiber 

Verschiedene Untersuchungen kommen wiederholt zum gleichen Ergebnis und zeigen auf, dass es drei zentrale Einflussfaktoren gibt, wenn es um die Entwicklung der Unternehmenskultur geht:

  1. Vorbildfunktion der Vorgesetzten: Das Verhalten der Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzten. Denn diese haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.
  2. Ziele und Kommunikation: Die interne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordneten Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
  3. Beteiligung und Eigenverantwortung: Die vorhandenen Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die erforderlichen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und mitwirken, so dass eine starke Unternehmenskultur entsteht.

Grundsätzlich sind Mitarbeiter zur Beteiligung bereit. Es gilt nicht umsonst der Rat: Betroffene zu Beteiligten zu machen. Dazu müssen jedoch unternehmensintern die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern.

Aktivitäten starten   

Neben der Formulierung von Unternehmenszielen, der Kommunikation und der konsequente Verfolgung dieser ist in der Unternehmensstrategie festzulegen, wie diese Ziele zu erreichen sind. Zudem ist vor dem Hintergrund der beschrieben Bedeutung der Unternehmenskultur, den oberen Führungskräften von Unternehmen zu empfehlen, sich aktiv mit dem Erfolgsfaktor Unternehmenskultur zu befassen. Diese wird im täglichen Erleben und durch aufmerksames Beobachten greifbar. Sie beinhaltet alle Massnahmen, die das Mit- und Nebeneinander von Mitarbeitern im Unternehmen beeinflussen.

Eine starke Unternehmenskultur ist das Abbild dessen, was real im Unternehmen passiert. Vielfach wird dieses reale Bild im Unternehmensleitbild in idealtypischer Form beschrieben. In einem ersten Schritt können sich die oberen Führungskräfte in einer Art Ist-Analyse fragen:

  • Welche langfristigen Ziele haben wir?
  • Wie wollen wir miteinander umgehen?
  • Wie wollen wir nach aussen kommunizieren?
  • Wie wollen wir intern kommunizieren?
  • Wie wollen wir uns nach innen und aussen verhalten?

Im zweiten Schritt nach der Ist-Analyse können die Führungskräfte sich dann fragen, inwieweit die Antworten von Ihren Zielvorstellungen und der Einschätzung zur Unternehmenskultur im Unternehmen abweichen. Daraus werden dann schnell die Handlungsfelder klar, in denen Handlungsbedarf besteht und in welchen Bereichen, welche Initiativen zu starten sind um die Lücke zu schliessen. Es gilt dabei die Unternehmenskultur durch aktives Tun und Vorleben dahin zu bringen, dass die gelebte Unternehmenskultur des Unternehmens mittel- und langfristig den Zielvorstellungen sowie den (künftigen) Erfordernissen des Marktes entspricht.

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