17.07.2014

Unternehmensleitbild: Alle haben eins und dann?

Eine Umfrage des Beratungsunternehmens Bain & Company bei 500 Unternehmen ergab, dass 90% der befragten Unternehmen in den letzten fünf Jahren ein Leitbild entwickelt haben. Damit wird deutlich, dass Unternehmensleitbilder eines der häufigsten Instrumente der Unternehmenspolitik und Kulturentwicklung sind.

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Unternehmensleitbild

Wozu ein Unternehmensleitbild?

Die Erwartungen, die Führungskräfte an ein Unternehmensleitbild knüpfen, sind hoch. Bei einer Überprüfung, ob diese Erwartungen in der Praxis erfüllt werden, kommen allerdings ernüchternde Ergebnisse zu Tage.

Bart, der unter dem Titel «Sex, lies and Mission Statements» die Ergebnisse einer Umfrage bei 88 Unternehmen publizierte, kommt zu dem Schluss, dass Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander liegen. Die Ursachen dafür liegen einmal im Inhalt der Leitbilder und zum grösseren Teil im Prozess der Leitbilderstellung. Inhaltliche Gründe liegen darin, dass die formulierten Grundsätze und Prinzipien so allgemein gehalten sind, dass nahezu jede Entscheidung oder Handlung in ihnen eine Entsprechung findet. Häufig beinhaltet das Unternehmensleitbild überhaupt keine Aussagen, wie strategische Alternativen zu bewerten sind.

In vielen Fällen wurden Unternehmensleitbilder erarbeitet, um...

  • die Identifikation mit dem Unternehmen zu ermöglichen, indem versucht wird, darin Aussagen über den Daseinszweck bzw. die Mission eines Unternehmens zu treffen.
  • eine Basis für die Kommunikationspolitik des Unternehmens nach innen und aussen zu haben.
  • über Grundsätze zu verfügen, die die Gestaltung der Zusammenarbeit im Unternehmen und das Verhalten nach aussen leiten sollen.

Diese drei Funktionen sind wichtig, aber sie reichen nicht aus, um ein Unternehmensleitbild als übergeordnetes Steuerungssystem wirksam werden zu lassen.

Vergleicht man die aktuelle Literatur zur Funktion des Leitbildes kommt diesem Bereich eine immer grössere Bedeutung für die Selbststeuerungs- und Lebensfähigkeit eines Unternehmens zu. Denn das Leitbild soll zusätzlich zu den erwähnten drei Funktionen eine Grundlage für die Willensbildung zu zentralen strategischen Fragen bieten. Es soll eine Leitlinie für zukunftsgestaltende Entscheidungen eines Unternehmens als Gesamtsystem, sowie dessen relevante Subsysteme oder Geschäftseinheiten sein.

Gerade im Bezug auf verschiedene Geschäftseinheiten eines Unternehmens kommt dem Leitbild die Funktion der Integration zu. Denn sinnvolle Strategien auf der Ebene einzelner Geschäftseinheiten können aus einer ganzheitlichen Perspektive Entwicklungen mit sich bringen, die das Gesamtsystem schwächen, wenn nicht sogar ernsthaft gefährden.

Das Unternehmensleitbild soll auf der Basis «übergeordneter» unternehmenspolitischer Erwägungen unerwünschten, desintegrierenden Tendenzen entgegenwirken. Erst diese zusätzliche Funktion macht das Leitbild zu einem vitalen Instrument der Unternehmenssteuerung. Dann genügt es aber nicht, wenn bei der Erarbeitung lediglich eine Sammlung von wünschenswerten, gut klingenden Prinzipien und Sollzuständen aus der Sicht des Top-Managements erfolgt.

Wie gehen wir bei der Entwicklung vor?

Aus unserer Erfahrung hat sich ein mehrstufiger Prozess bewährt, bei dem neben einer interaktiven Auseinandersetzung zwischen top down und bottom up der strategische Kontext der einzelnen Geschäftseinheiten sichtbar und relevant wird.

Dazu erarbeiten wir zunächst auf der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten die optimalen Strategievarianten. In einem weiteren Schritt werden aus dem vorhandenen Leitbild bzw. einer ersten Rohfassung des Leitbildes strategische Meta-Ziele für die einzelnen Geschäftseinheiten bzw. funktionalen Bereiche (beispielsweise HR-Politik) abgeleitet.

Vergleicht man diese beiden Kategorien von strategischen Zielen, werden Widersprüche und gegenseitige Verstärkung sichtbar. Erst durch die intensive Auseinandersetzung mit diesen Spannungsfeldern erreichen wir, dass die unternehmenspolitischen Grundsätze zum Meta-Steuerungsinstrument werden. Sonst ist das Leitbild nicht das (Hochglanz-)papier wert, auf dem es steht. Oder es ist dogmenhaft etabliert und negiert laufend wichtige Neuorientierungen des Unternehmens.

Das Leitbild sollte als Indikator für seine Wirksamkeit zugleich immer ein Unternehmensleitbild sein, in dem Sinne, dass «Leidensdruck» (und in der Folge Veränderungsenergie) erzeugt wird. Entweder weil aus der Sicht von Subsystemen Handlungen zugunsten des Gesamtsystems unterbleiben müssen und zum anderen, weil Sollzustände definiert sind, deren Erreichen eine Herausforderung darstellen. Ist kein «Leidensdruck» erkennbar, ist eine Überprüfung und Neuformulierung eher anzuraten.

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