27.01.2016

Sales-Performance-Program: Vertriebsentwicklung neu, einfach, messbar

Lernen im Vertrieb basiert auf drei Grundlagen: Reflektieren, Entscheiden und Tun. Reflektieren sollte ohne vorgefertigte Denkschablonen erfolgen. Entscheiden bedeutet, aktiv „ja“ zum eigenen Lernprozess zu sagen. Tun sollte sich an den strategischen Anforderungen ausrichten. Alle drei Elemente müssen einen plausiblen Effekt auf die Vertriebsziele aufweisen und leicht in der Umsetzung sein. Das Sales-Performance-Program realisiert dies auf verblüffend einfache Weise. Es ist so einfach, dass es in Zeiten hochgerüsteter Kommunikationstechnologien inspirierend und wirklich neu ist.

Von: Tobias Heisig, Alexander Wittwer  DruckenTeilen Kommentieren 

Dr. Tobias Heisig

Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer (CEVEYCONSULTING GmbH und SMARTinSALES GmbH). Sie beraten Unternehmen darin, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten und gehören seit über 15 Jahren zu den gefragtesten Trainern für Führung und Vertrieb.“

Dr. Alexander Wittwer

Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer (CEVEYCONSULTING GmbH und SMARTinSALES GmbH). Sie beraten Unternehmen darin, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten und gehören seit über 15 Jahren zu den gefragtesten Trainern für Führung und Vertrieb.“

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Erfahrungen

„Wir haben äusserst erfahrene Aussendienstmitarbeiter“, sagt der HR-Leiter eines grossen mittelständischen Unternehmens. „Zudem haben wir viele Vertriebsentwicklungsmassnahmen mit sehr guten Trainern durchgeführt. Dabei sind wir sehr durchdacht vorgegangen, sogar Incentives gab es zwischendurch. In gewisser Hinsicht sind unsere Vertriebsmitarbeiter ‚verwöhnt‘, bzw. stellen zu Recht einen sehr hohen Anspruch. Nun sagt die Vertriebsgeschäftsführung, dass wir mal etwas ganz Neues bieten sollen. Etwas, was wir noch nie gemacht haben und was zugleich für unsere festangestellten Vertriebsmitarbeiter geeignet ist als auch für die freien Handelsvertreter…“


„Wir stehen derzeit unter dem Druck, sehr schnell hochpreisige Lösungen am Markt zu platzieren.“, so der Vertriebsleiter eines internationalen Grosshändlers. „Unsere Verkäufer neigen dazu, sich zu stark im Commodity-Bereich zu bewegen, wo wir einem sehr starken Wettbewerb ausgesetzt sind. Dabei haben wir in unserem grossen Sortiment hochpreisige und qualitative Lösungen mit einer sehr klaren USP. Nur sprechen unsere Vertriebsmitarbeiter dies leider viel zu selten und zu wenig konsequent an…“

Lerndesign

Diese und ähnliche Fragen stellen sich typischerweise bei der Konzeption von Vertriebstrainings. Fundierte Antworten berücksichtigen, wie Lernprozesse in Unternehmen funktionieren: Die Fokussierung der richtigen Themen, ihre Verankerung in Businessanforderungen und Umsetzungsschritten, die messbar zu Erfolg führen. Hinzu kommt eine konsequente Begleitung der Umsetzung durch die Teilnehmervorgesetzten. Das Sales-Performance-Program nimmt all diese Aspekte auf, pointiert und zugespitzt.

Konkret werden darin zwei bis drei klare und plausible Kennzahlen definiert, welche den Erfolg des vertrieblichen Handelns gut repräsentieren und welche durch spezifische Verhaltensmuster erreicht werden können. Um einen neutralen Begriff zu wählen, nennen wir die Kennzahlen „Key-Goals“ und die Verhaltensmuster „Key-Actions“. Ein Key-Goal bestünde z.B. in Provisionen, der Abschöpfung oder auch dem Umsatz, der mit einem bestimmten Produkt erzielt wird. Eine Key-Action beschreibt die zählbaren Umsetzungsaktivitäten, die auf das Key-Goal einzahlen: Anzahl Kundengespräche, die nach einem bestimmten Muster gestaltet werden, Anzahl Kunden ansprachen, Anzahl, Produktplatzierungen etc. Entscheidend ist die präzise Definition und Abstimmung der Key-Actions und Key-Goals.

Die Key-Actions werden in jeweils passenden Trainingsformaten geübt. Bei erfahrenen Aussendienstmitarbeitern reichen in der Regel relativ kurze Einheiten mit hohem Trainingsanteil, die nach Bedarf wiederholt werden. Dabei sollten ca. drei Key-Actions intensiv geübt werden. Im Fokus stehen präzise Feedbackprozesse. Theorie-Inputs sollten nur sehr dosiert erfolgen.

Anhand interner Whiteboard-Meetings wird die Umsetzung der Key-Actions wöchentlich nachgehalten. Empfohlene Leitfragen dafür sind: Was habe ich getan? Welche Hürden sind aufgetreten? Was werde ich morgen tun? Diese Exposure-Situation vor der Gruppe erzeugt einen hohen Handlungsdruck. Zu beachten ist, dass dieser Druck nicht zur Selbstdarstellung verleitet. Es sollte immer wieder die Ermutigung erfolgen, realistische und ggf. auch kleine Zahlen zu benennen. Das Tun hat dabei Vorrang vor dem Ergebnis, welches gewissermassen „automatisch“ aus dem dem gemeinschaftlichen Tun folgt.

Businesserfolg und Transfererfolg

Der Businesserfolg der Massnahme wird durch die Controllingsysteme erfasst und in den Key-Goals abgebildet. Wie jedoch wird der Transfererfolg, sprich die Umsetzung der Key-Actions, gemessen? Die Vorgehensweise bedeutet für jeden einzelnen Teilnehmer die Dokumentation von Soll (Ziel) und Ist (Umsetzung) seiner Key-Actions, welche einer Gesamtauswertung zugänglich gemacht werden sollte (Papier & Bleistift oder auch IT-gestützt). Auf diese Weise kann die Gesamtanzahl der Key-Actions z.B. in der internen PR veröffentlicht und ihre Auswirkung auf die übergreifenden Ziele sichtbar gemacht werden. Wichtig ist, dass die Entscheidung für die Anzahl der Key-Acions sowohl beim „Soll“ als auch beim „Ist“ gänzlich dem Mitarbeiter überlassen wird. Selbst wenn hie und da „geschummelt“ werden sollte, bleibt der „Stachel“ bestehen, an der Umsetzung dran zu bleiben.

Führungsentwicklung

Parallel zu den vertrieblichen Key-Actions ist es empfehlenswert, auch mit den Führungskräften Key Actions zu vereinbaren, die ihre Führungsfunktion betreffen und die unmittelbar auf die Umsetzung der vertrieblichen Key-Actions abzielen. Hierzu gehören beispielsweise regelmässige Feedbackprozesse, die Gestaltung von Meetings sowie das interne Trainieren der Key-Actions.

Fazit & Ausblick

Reflektieren, Entscheiden, Tun, waren die eingangs genannten Grundlagen. Reflektieren heisst im Training das eigene Verhalten zu betrachten und dann in der Umsetzungsphase die Realisierung der Key-Actions in der Spannung von „Soll“ und „Ist“ zu überdenken. Die Entscheidung über die Anzahl der Key-Actions bleibt dem einzelnen Teilnehmer überlassen. Das Handeln erhält seinen Impuls durch die Aufforderung zur Messung sowie durch die Umsetzung der Whiteboard-Meetings – nicht nur für den Lernprozess sondern auch für den Businesserfolg.    

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