03.07.2014

Key Account Management: Der richtige Umgang mit Schlüsselkunden

Viele Unternehmen bearbeiten strategisch wichtige Kunden, sogenannte Key Accounts, mit besonderer Aufmerksamkeit und auf eine besondere Art und Weise. Dieses Key Account Management erfordert ein professionelles Vorgehen der verantwortlichen Personen und Teams und einen ganzheitlichen Ansatz in der Unternehmensorganisation. Ohne schlüssige Systematik verschenken Unternehmen einen Grossteil der Potentiale des Schlüsselkunden-Managements oder setzen falsche Schwerpunkte. In den meisten Fällen erfolgt eine strukturierte Organisation des Verkaufspersonals, wenn ein Unternehmen viele Produkte an viele, über ein grosses geographisches Gebiet verteilte Kundentypen verkauft.

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Key Account Management

Wenn die Organisation der Grosskunden selbst vielschichtig gegliedert ist, wenn viele Personen am Entscheidungsprozess mitwirken und der Grosskunde in vielen regionalen Märkten vertreten ist, dann wird seine Betreuung auf eine bestimmte Person im Verkauf oder auf ein Verkaufsteam übertragen. Hat das Unternehmen mehrere solche Kunden, kann es dazu übergehen, das Key Account Management (KAM) oder Major Account Management (MAM) als strategische Organisationsform einzurichten. Immer mehr Unternehmen tun dies. Dafür gibt es viele Gründe.

Durch die Konzentration im Handel läuft ein ständig wachsender Anteil des Umsatzes vieler Herstellerunternehmen durch die Hände einiger weniger Grosshändler oder Handelsorganisationen. Viele Handelsorganisationen und auch grosse Unternehmen der verarbeitenden Industrie haben den Einkauf bestimmter Waren zentralisiert, statt über ihre örtlichen Zweigniederlassungen einzukaufen.

Dadurch haben sie mehr Verhandlungsmacht gegenüber den Verkäufern. Da das Produkt- und Leistungsangebot auf dem Markt immer komplexer wird, ist sowohl bei der einkaufenden als auch bei der verkaufenden Organisation ein grösserer Koordinationsaufwand erforderlich, und es kommt zu komplexeren, auf viele Personen verteilten Entscheidungsprozessen. Die Antwort vieler Herstellerunternehmen auf diese Entwicklungstendenzen ist der Einstieg in das Key Account Management.

Nutzen des Key Account Management

Verbesserung der Geschäftsbeziehungen

Mit dem KAM soll durch regelmässige Information und Kommunikation, aber auch durch intensivere Kontakte mit Schlüsselpersonen, das Geschäftklima verbessert und die Beziehung zum Grosskunden möglichst konfliktarm gehalten werden.

Minimierung des Koordinationsaufwands

Koordination besteht jedoch nicht nur hinsichtlich der Austauschaktivitäten zwischen Anbieter und Käufer (zwischenbetriebliche Koordination). Auch die innerbetriebliche abteilungsübergreifende Koordination beim Anbieter zählt zu den Aufgaben des Key Account Managers, soweit dies die Betreuung des Grosskunden tangiert.

Verbesserung der Marktstellung im Vergleich zum Wettbewerber

Das KAM kann einen Beitrag zur Stärkung der horizontalen Wettbewerbsposition leisten, da es eine Expertenfunktion ausübt.

Stärkung der vertikalen Marktposition

Hier geht es darum, dass das Leistungsangebot des Herstellers im vertikalen Marktsystem bis zum Endverbraucher durchdringt und die Interessen des Herstellers wie auch des Endverbrauchers durch den Zwischenhändler oder Weiterverarbeiter nicht vernachlässigt oder einseitig umdefiniert werden. Ein Lebensmittelproduzent hat z. B. grosses Interesse daran, dass seine Marken im Preis- und Konditionsgefüge des Handels bis hin zum Endverbraucher eine bestimmte Stellung einnehmen. Ein Hersteller von zur Weiterverarbeitung bestimmten Materialien ist daran interessiert, dass sein Produkt und dessen Vorteile auch über das vom Weiterverarbeiter angebotene Fertigprodukt bis hin zum Verbraucher kommuniziert werden.

Ausprägungsgrad des Key Account Management

Bei der Einrichtung eines Key Account Management muss das Unternehmen eine Anzahl von Grundsatzfragen lösen, z. B.:

  • Welche Kunden sollen als Schlüsselkunden gewählt werden?
  • Wie soll deren Sonderbehandlung im Einzelnen aussehen?
  • Wie sollen die für diese Kunden verantwortlichen Account Manager ausgewählt, angeleitet und bewertet werden?
  • Wie sollen sie in die Organisationsstruktur eingebunden werden - im Sinne einer Stab-, einer Linien- oder einer Matrixfunktion?

Von der Lösung dieser Fragen hängt es ab, ob ein stark oder ein schwach ausgeprägtes Key Account Management zustande kommt und ob es effizient arbeitet. Diller und Gaitanides haben anhand von empirischen Untersuchungen im Lebensmittelhandel festgestellt, dass nur ein starker Key Account Manager vom Handel als kompetenter Verhandlungspartner akzeptiert wird, während ein schwaches Key Account Management die am wenigsten Erfolg versprechende Strukturierungsalternative der Verkaufsorganisation ist, wenn es gilt, die Herausforderung sich verschärfender Marktbedingungen zu bestehen.

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