26.06.2015

Kundengruppen: So analysieren Sie das Potenzial

Der erste Schritt zu einem systematischen KAM besteht in der Festlegung der Schlüsselkunden (Key Accounts). Welche Kunden gehören zu den Schlüsselkunden und werden dementsprechend betreut? In der Praxis gibt es eine Vielzahl von Kriterien, die angewendet werden, um die Differenzierung der Kundengruppen vorzunehmen. Allgemein anerkannt ist heute, dass die Beschränkung auf den Wert "Umsatz" nicht genügt. Die folgenden Faktoren sind in der Praxis weit verbreitet.

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Kundengruppen

9 Faktoren zur Kundengruppenanalyse

1. Marktpotential des Kunden

Das Marktpotential eines Kunden ist der Verkaufserfolg, den ein Kunde gegenwärtig oder künftig als Abnehmer von Leistungen im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen.

 

2. Entwicklungspotential

Für die Kalkulation des Kundenwerts sind die gegenwärtigen Erträge eines Kunden von geringerer Bedeutung als die erwarteten künftigen Erträge. Zur Beschreibung des Entwicklungspotentials ist das erwartete Deckungsbeitragspotential eines Kunden als alleinige Information jedoch nicht hinreichend. Für den Kundenwert ist vielmehr die Entwicklung eines Kunden - also sein Wachstum - von Interesse. So kann ein Kunde, der gegenwärtig ein Verlustbringer ist, in Zukunft sehr wohl positiv zum Unternehmenserfolg beitragen.

3. Cross-Buying-Potential

Das im vorherigen Abschnitt behandelte Entwicklungspotential eines Kunden hängt eng mit seinem Cross-Buying-Potential zusammen. Dieses bezieht sich auf sämtliche zusätzlichen und unabhängigen Geschäfte, die der Kunde in anderen als den bisherigen Geschäftsbereichen und in einem bestimmten Zeitraum zu tätigen beabsichtigt, beziehungsweise bei denen prinzipiell von seinem Bedarf ausgegangen werden kann.

4. Loyalitätspotential

Neben der zu erwartenden Entwicklung des Kundenbedarfs ist die Loyalität des Kunden ein bestimmender Faktor für den Kundenwert, denn erst dieser Treiber gibt an, ob der Kunde die Leistungen in Zukunft beim Anbieterunternehmen nachfragen wird. Im Allgemeinen werden zwei Dimensionen des Loyalitätspotentials identifiziert: 1. die «psychologische» und 2. die «faktische» Bindung. Die erste Sichtweise subsumiert Vertrauen, Commitment und Kundenzufriedenheit, wo hingegen Letztere durch die Abhängigkeit in der Beziehung und die Existenz von Alternativen bestimmt ist.

5. Ressourcenpotential des Kunden

Dem Gedanken «Kundenbeziehung als Investitionsobjekt» folgend, ist der Kunde als Wert- und Vermögensbestandteil des Anbieters zu betrachten. Als solcher liefert er, wie bereits erwähnt, auch einen indirekten Beitrag zum Unternehmenserfolg, indem er häufig aktiv oder passiv als Unternehmensressource dient. Das Ressourcenpotential eines Kunden umfasst sein Referenz-, Informations-, Kooperations- und Synergiepotential.

6. Referenzpotential

Das Referenzpotential eines Kunden wird bestimmt durch die Anzahl potentieller Kunden, die ein Kunde innerhalb eines bestimmten Zeitraums aufgrund seines Weiterempfehlungsverhaltens und Einflussvermögens sowie Kontakthäufigkeit, -intensität und der Grösse seiner sozialen Beziehungsnetzwerke erreichen kann.

7. Informationspotential

Das Informationspotential des Kunden umfasst sämtliche Informationen, die der Kunde dem Anbieter liefert und die vom Anbieter genutzt werden können. Diese Informationen können sowohl strategische als auch operative Bedeutung haben. Ein wesentliches Definitionskriterium ist, dass sich der Begriff Informationspotential immer auf Informationsströme vom Kunden zum Unternehmen bezieht. Im Gegensatz dazu ist beim Referenzpotential die Kommunikation des Kunden auf sein soziales Umfeld ausgerichtet.

8. Kooperationspotential

Das Kooperations- oder Integrationspotential eines Kunden ist seine Bereitschaft und Fähigkeit, auf begrenzte Zeit Produktionsfaktoren (z.B. Mitarbeiter) in den Dispositionsbereich des Anbieters einzubringen. Zum Kooperationspotential gehören somit sämtliche Synergien und Wertsteigerungspotentiale, die durch eine verstärkte Zusammenarbeit und Integration der Wertschöpfungsketten von Anbieter und Nachfrager in einem bestimmten Zeitraum realisiert werden können.

9. Synergiepotential

Neben den externen «Synergiemöglichkeiten» können auch unternehmensinterne Synergien relevant sein. Die Ausrichtung auf Schlüsselkunden kann auch aus internen Koordinationsbedürfnissen oder der Erwartung einer allgemeinen Erleichterung der internen Koordination resultieren. Das (interne) Synergie- oder Verbundpotential umfasst somit alle Verbundwirkungen im Kundenstamm, in denen der Kunde - sei es aktiv oder passiv - sozusagen Wechselwirkungen auslöst.

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