08.08.2014

Lernende: Schaffen Sie neue Lehrstellen

In meiner früheren Funktion als Personal- und Ausbildungsleiter einer Bank gehörte auch die Rekrutierung, Ausbildung und Förderung der Lehrlinge zu meinen Aufgaben. Von Anfang an räumte ich diesem Bereich einen hohen Stellenwert ein. Meine Erweiterungs- und Verbesserungspläne sowohl in Bezug auf die Qualität der bankinternen Ausbildung als auch auf die Qualität von Lernende lösten anfänglich keine Begeisterungsstürme aus.

Von: Alex Müller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Alex Müller

Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.

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Lernende

Ausgangslage

Zwar wurden damals schon in einigen Abteilungen der renommierten Bank Lernende ausgebildet, und es war keineswegs alles schlecht, was ich antraf. Aber ich wollte es besser machen, mehr Systematik hineinbringen, die interne Ausbildung auf einen höheren Stand führen, ein Controlling implementieren und – vor allem – mehr Lernende einstellen, um dadurch einen massgeblichen Beitrag zur Sicherung eines qualifizierten beruflichen Nachwuchses zu leisten. Dafür wurde ich schliesslich auch angestellt.

Schaffen von Lehrstellen - keine Reissbrettübung

Es war mir bewusst, dass ich keine Reissbrettübungen im stillen Kämmerlein durchführen und coûte que coûte die Zahl der wenigen vorhandenen Lehrstellen per Dekret erhöhen konnte. Ich wollte zuerst die Bank und deren Bereiche – und vor allem die darin arbeitenden Menschen – von Grund auf kennenlernen. Dabei suchte ich das Gespräch mit allen Abteilungsleitern, auch mit denen, welche der Schaffung von Lehrstellen eher skeptisch gegenüber standen und in der Lehrlingsausbildung mehrheitlich eine Belastung sahen. Auch mit Lernenden selbst unterhielt ich mich ausführlich und konnte dabei wertvolle Erkenntnisse sammeln.

Bei all diesen anspruchsvollen und intensiven Explorationsgesprächen hütete ich mich davor, den Besserwisser zu spielen, auch dann nicht, wenn es angezeigt gewesen wäre. Ich erinnere mich in dieser Entwicklungsphase an das hilfreiche Motto, dass zuhören manchmal besser sei als reden, besonders dann, wenn man etwas lernen möchte. Und ich wollte ja etwas – besser sehr viel – lernen und erfahren. Nichtsdestotrotz kam mir natürlich mein voll gefüllter «Wissensrucksack» als Banker und meine zeitweilige Tätigkeit als Sprachlehrer mit pädagogischen Kenntnissen sehr zustatten. So konnte ich skeptische Führungskräfte nach und nach von der Notwendigkeit einer systematischen Lehrlingsausbildung und -entwicklung überzeugen. Dabei war ich mir der vollen Rückendeckung der Direktion sicher, was in dieser «heissen» Phase nicht unwichtig war.

Auslegeordnung für das Schaffen von Stellen für Lernende

Meine Auslegeordnung ergab, dass bereits gute Voraussetzungen für die Generierung und Entwicklung bestehender sowie für die Schaffung neuer Lehrstellen vorhanden waren:

  • Genügend Abteilungen/Bereiche für einen sinnvollen Einsatz von Lernenden: Sowohl so genannte «kreative» Tätigkeiten wie Kundenservice als auch eher Routinearbeiten im Backoffice.
  • Mehrheitlich aufgeschlossene AbteilungsleiterInnen, die einer Neuaufgleisung des Lehrlingswesens positiv gegenüber standen und darin kein notwendiges Übel erblickten.
  • Fast durchwegs gut qualifizierte und einsatzbereite Lernende (die besten waren allerdings jeweils vorher von den beiden Grossbanken «an Land gezogen» worden).

Doch es gab auch «Reparaturstellen», die zu beheben waren, damit der etwas lahme «Lehrlingsmotor» in Schwung gebracht werden konnte:

  • Die Rekrutierung/Auswahl wurde nicht nach einheitlichen Kriterien, sondern eher nach dem Zufallsprinzip durch die einzelnen Linienvorgesetzten vorgenommen.
  • Keine genügende Koordination. Ungenügende Verankerung des Lehrlingswesens im Unternehmen.
  • Keine bankinterne Zusatzausbildung.
  • Fehlende Betreuung (gemeinsame Anlässe, Controlling).
  • Der bestehende Lehrplan war unvollständig und berücksichtigte nur die Bereiche, welche Lernende einstellen wollten.
  • Gemessen an der Grösse der Bank und der Vielfalt der Abteilungen war die Anzahl von 7 vorhandenen Lehrstellen eindeutig zu tief.

Von der Baustelle zum soliden Haus 

Über Arbeitsmangel brauchte ich mich also nicht zu beklagen – doch das Fundament für ein solides Haus war bereits gelegt: Meine Überzeugungsarbeit bei den Linienverantwortlichen, dass die Rekrutierung, Ausbildung und Förderung von Lehrlingen kein «Sozialwerk» sei, sondern der Bank echten Nutzen bringen würde. Somit galt es, das teilweise noch brachliegende Verbesserungspotenzial in die Praxis umzusetzen. Und dies tat ich mit grossem Engagement, viel Energie und voller Tatendrang.

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