13.12.2016

Auslandseinsätze: Höchste Anforderungen an Entsandte

Auslandseinsätze sind für Personen an vorderster Front eine grosse Herausforderung. Sie müssen über aussergewöhnliche Kompetenzen verfügen.

Von: Tammy Heermann   Drucken Teilen   Kommentieren  

Tammy Heermann

Tammy Heermann ist Senior Vice President of Strategic Solutions bei Lee Hecht Harrison. Sie verbindet ihre Expertise in der Führungsentwicklung mit ihrer internationalen Arbeitserfahrung, um Führungsqualitäten und Kultur in Betrieben aufzubauen.

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Alles anders im Reich der Mitte

Die Anweisung für Ann Herten war einfach, aber dennoch einschüchternd: Gehen Sie für drei Jahre nach China, stellen Sie eine völlig neue Betriebsorganisation auf die Beine, eröffnen Sie ein neues Büro und «bauen Sie einen Weltklasse-Betrieb für Human Resources auf».

«Ich musste bei null anfangen», so Herten. «Die ganzen Betriebssysteme erstellen, Rechtswesen und Gehaltslisten einrichten sowie Führungs- und Business-Teams einstellen. Ich war tatsächlich die erste Mitarbeiterin, die herkommen und einige der grundlegenden Betriebssysteme und Führungspraktiken einrichten sollte. Viele der ganz elementaren Dinge, die es braucht, um einen Betrieb eröffnen zu können.»

Das wäre in jedem Land eine schwierige Aufgabe. In China fand sich Herten jedoch in einer Geschäftsumgebung wieder, wie sie sie noch nie erlebt hatte. Glücklicherweise hatte sie bereits vier Jahre Auslandserfahrung in Europa gesammelt, durch die sie zum Teil auf den Stress vorbereitet war, der entsteht, wenn man weit weg von Freunden und Familie lebt und arbeitet und auch die netten Kollegen und bekannten Betriebsstrukturen fehlen. Die Zeit in Europa hatte zudem verstärkt ihre Neugier an fremden Kulturen geweckt, die, wie sie sagte, wesentlich für den Erfolg in einer fremden, neuen Umgebung sei.

«Nur mit der richtigen Menge an kultureller Neugier kann man als Auswanderer in China Erfolg haben», meinte Herten. «Es geht um Offenheit für das Neue und Andere.»

China entpuppte sich für sie als ein Land mit starkem Wunsch nach Unternehmens-investitionen und ausgeprägtem Geschäftsgeist, aber die Geschäftskultur war eine völlig andere als die im Westen. In Nordamerika «suchen wir greifbare, gerade Erfolgslinien». In China wird Erfolg nicht an einer «geraden Linie» gemessen.

Bei der Debatte über die beste Vorgehensweise zwischen der Unternehmenszentrale und der Zweigstelle in China agierte Herten als wichtige Brücke zwischen den Erwartungen des Unternehmens und den Gegebenheiten im Reich der Mitte. «Es hat sich zu einer Vermittlerrolle entwickelt. Ich habe viel Zeit mit der Erläuterung von Nuancen und geringfügigen Unterschieden verbracht. Oft dachte ich, wir wären uns einig, aber dann brauchte es doch noch viele, viele Telefonate, um eine Lösung zu finden.»

Die richtige Wahl treffen

Die Entsendung der richtigen Führungskraft zu einem Auslandseinsatz ist eine der grössten Herausforderungen, der sich ein Betrieb stellen kann. Wird die falsche Person ins Ausland geschickt, leiden sowohl das Individuum als auch der Betrieb. Bei solchen Entscheidungen steht viel auf dem Spiel. Wird die richtige Person mit den richtigen Fähigkeiten ausgewählt, kann diese Führungskraft auf eine Art und Weise neue Märkte erschliessen und Kundenkontakte pflegen, durch die das Geschäftsergebnis exponentiell verbessert wird.

Kulturschock in Tansania

Eine Arbeit als Vermittler zwischen Unternehmenszentrale und den Gegebenheiten eines Betriebs in einem fremden Land gehört sicherlich zu den grössten Stressfaktoren für Auswanderer. Für einige verkompliziert sich die Aufgabe weiter, wenn das Unternehmen bewusst die Entscheidung trifft, Kernelemente der Betriebskultur oder -standards zu übertragen. Dieser Herausforderung musste sich Christine Petch stellen, eine Geologin und Vorstehende eines grossen Bergbauunternehmens. Mitte der Nullerjahre nahm Petch das Angebot an, ein fortgeschrittenes Bergbauprojekt in Tansania zu beaufsichtigen. Es war ein allumfassendes Projekt, bei dem die Vor-Ort-Dienste ausgebaut werden sollten, die sich als eines kleines Erkundungsprojekt an einem fordernden, entlegenen Standort mit eingeschränkter bis keiner Infrastruktur herausstellten.

Schwierig war auch die Tatsache, dass die Kultur in Tansania ‑ sowohl geschäftlich als auch sozial ‑ mit nichts zu vergleichen war, was Petch bisher erlebt hatte. «Ich habe viel in abgeschiedenen Umgebungen gearbeitet und bin daher mit abgelegenen Standorten vertraut, aber die Kultur Tansanias war etwas Neues für mich.»

Wie auch Herten war Petch für die Vermittlung zur Einigung zwischen der Unternehmenszentrale und dem Standort verantwortlich. Die meisten technischen und betrieblichen Prozesse sowie Philosophien wurden direkt aus Übersee übernommen. Es bedurfte jedoch trotzdem seitens Petch noch viel Arbeit, um zu lernen und die Tatsache zu akzeptieren, dass Geschäfte in Afrika im Vergleich zu Nordamerika ganz anders abgewickelt werden.

Laut Petch ist die Kluft zwischen der westlichen und der afrikanischen Unternehmenskultur nirgends so gross wie im Bereich Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz. Anfangs war es eine Herausforderung, die Wichtigkeit von Sicherheitsprotokollen in einem Land zu erläutern, in dem die Einheimischen mit so vielen unmittelbaren Bedrohungen für ihre Gesundheit und ihr Wohlergehen wie Krieg, Krankheit, Armut und Naturkatastrophen leben. Einheimische Angestellte erschienen barfuss zur Arbeit und besassen keinerlei Sicherheitsausrüstung. Letztendlich gelang es jedoch, die Geschäftspraktiken an die lokale Geschäftskultur anzupassen und zugleich wichtige nordamerikanische Philosophien zu Technik, Gesundheit und Sicherheit einzubinden.

«Ich habe gelernt, dass man, wenn man etwas verändern will, seine Mitarbeiter an der Änderung beteiligen muss», so Petch. «Das war eine Lektion, die ich gelernt und in Zusammenarbeit mit dem gesamten Team umgesetzt habe. Es war kein kulturelles Problem, sondern ein betriebliches. Und es ist etwas, das ich mit zurück nach Nordamerika genommen habe.»

Key-Skills bei Auslandseinsätzen:

Flexibilität

Führungskräfte müssen lernfähig sein und Gelerntes auf die Entscheidungsfindung in herausfordernden Situationen anwenden können. Sie müssen aber auch sozial flexibel sein. Für Auswanderer sind Neugier, Offenheit und Anpassungsfähigkeit wichtig. Dadurch erhalten sie die Möglichkeit zur Zusammenarbeit, zum Aufbau von Kontakten und können unter Stress einen kühlen Kopf bewahren.

Geduld

Betriebe sollten bedenken, dass die Unternehmenskultur und Praktiken im Ausland am Hauptsitz nicht immer sinnvoll erscheinen mögen. Es ist wichtig, Geduld aufzubringen, wenn man mit Führungskräften im Ausland kommuniziert. Hören Sie zu, was sie Ihnen erzählen und versuchen Sie, zu verstehen, was sie an vorderster Front eines fremden Marktes dazulernen.

Unterstützung

Der Auslandseinsatz muss nicht nur zur Führungskraft passen, sondern auch zu deren Familie (wenn diese zusammen mit der Führungskraft umzieht). Während die Führungskraft mit einem Auf und Ab sowie Druck am Arbeitsplatz konfrontiert ist, kämpft ihre Familie mit denselben Problemen. Der Druck am Arbeitsplatz zusammen mit eventuellem Druck einer unglücklichen Familie ist eine schwer zu ertragende Situation. Firmen sollten daher der Familienstruktur und der Führungskraft so viel Unterstützung wie möglich zukommen lassen, damit die Umstellung leichter fällt.

Rückkehr

Oftmals kehren erfolgreiche Führungskräfte aus dem Ausland zurück und müssen dann feststellen, dass ihr Betrieb sie kaum oder gar nicht mehr einzusetzen weiss. Im Endergebnis sind diese Führungskräfte – Menschen, die einen Reichtum an einzigartigen Erfahrungen und Fähigkeiten erworben haben – gelangweilt, unterfordert und fühlen sich, als ob sie nach ihrem Auslandseinsatz nicht mehr in den Betrieb passen. Es ist wichtig, die Rückführung bereits im Voraus zu planen, damit der Betrieb nicht die Investition, die er in Form dieser wichtigen Führungskräfte getätigt hat, verliert. 

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