24.04.2017

Innere Kündigung: Ein vermeidbares Übel

Was eine ordentliche oder auch fristlose Kündigung ist - darüber wissen wir als Personalverantwortliche bestens Bescheid. Was sich aber hinter einer «schleichenden» inneren Kündigung verbirgt, ist für manche Vorgesetzte und – leider - auch Personalverantwortliche oft «ein Buch mit sieben Siegeln». Das muss aber nicht sein.

Von: Alex Müller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Alex Müller

Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.

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Innere Kündigung


Der Abstieg in die «De-Motivations-Hölle»

Die folgenden Aussagen machen deutlich, was mit innerer Kündigung gemeint ist: «Wofür und wozu eigentlich mein Engagement, wenn ich keine Ahnung mehr darüber habe, wohin die «Reise» des Unternehmens geht? Macht mein persönlicher Beitrag, meine Arbeitsleistung überhaupt noch Sinn oder ist er letztendlich vergeblich?»

Solche Fragen sind keineswegs aus der Luft gegriffen, sie könnten -  stellvertretend für andere  - gerade so gut von einem Marketing-Spezialisten wie von einer Verkäuferin, aber auch von einer Fachangestellten für Gesundheit oder von einem Fusions-Betroffenen stammen, eigentlich von Mitarbeitenden aus jeder Berufsgruppe.

Commitment und Involvement nehmen rapid ab

Sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung existiert eine latente Grauzone innerer Kündigungen auf den verschiedensten Hierarchie-Ebenen und Funktionsstufen. Der Ökonom und Psychologe Kai von Massenbach hat die Ursachen und Konsequenzen innerer Kündigungen in einer Bank, einer Versicherung und einer öffentlichen Verwaltung näher unter die Lupe genommen. Interessant und aufschlussreich - wenn auch für viele von uns nicht neu - ist seine Definition, wonach die innere Kündigung einer Arbeitshaltung gleichkommt, in der sich die Mitarbeitenden zu ihrer Arbeitsstelle innerlich distanziert haben: Sowohl die Bindung an die Arbeit und das Unternehmen («Commitment») als auch die Leistungsbereitschaft («Involvement») nehmen rapid ab.

Wer innerlich gekündigt hat, nimmt gewissermassen Abschied vom Betriebsgeschehen und wird zum Outsider. Eigene Kritik wird kaum mehr geäussert, solche von dritter Seite, auch wenn sie unberechtigt ist, reaktionslos hingenommen. Kurz, die Resignation hat sich ausgebreitet. Das Schlimme dabei ist, dass diese unmissverständlichen Alarmzeichen von vielen Vorgesetzten gar nicht wahrgenommen werden (wollen).

Verunsicherungen, Burnouts und Hilflosigkeit

… sind ein untrügliches Zeichen für eine schleichende, manchmal sogar galoppierende innere Kündigung. Im postmodernen Zeitalter der Fusionen, Restrukturierungen, Spin-Offs und Neupositionierungen führen Defizite in der Unternehmenskultur und -kommunikation zu Verunsicherungen, Burnouts und Hilflosigkeit bei zahlreichen betroffenen Mitarbeitenden und bilden somit den idealen Nährboden für innere Kündigungen. Gerade das Gefühl der Hilflosigkeit resultiert aus der Überzeugung, trotz allen guten Willens und aller Anstrengungen machtlos zu sein und an der unbefriedigenden Situation nichts ändern zu können. Das Burnout-Syndrom entspricht einem physischen und psychischen Erschöpfungszustand sowie einer emotionalen Enttäuschung, entstanden aus dem frustrierenden Gefühl mangelnder Wertschätzung für engagierte Leistungen während mancher Jahre.

Innere Kündigung: Unterstützende und begleitende Funktion des HRM

Gut motivierte und informierte Mitarbeitende können auch mit negativen Botschaften und schmerzvollen Einschnitten durchaus umgehen, denn sie wissen, dass nur Unternehmen mit Veränderungspotenzial  und -bereitschaft sich in einer Zeit des permanenten Wandels behaupten können. Aber eben, wenn Kommunikation und Motivation in der Unternehmenskultur gar nicht existieren oder nur im auf Hochglanz-Papier gedruckten Leitbild enthalten sind … Hier können die Personalverantwortlichen einen wichtigen Beitrag durch rechtzeitige Information und konkrete Hilfestellung leisten. (Inplacement, Outplacement, Umschulung, Weiterbildung u.a.).

Dialog verhindert Absturz

Der Dialog ist ein wichtiger Bestandteil der Managementverantwortung und gehört zum Repertoire der HR-Verantwortlichen. Das alte Sprichwort «Reden ist Silber, Schweigen ist Gold» mag zwar noch seine Berechtigung haben, trifft aber im Falle der notwendig gewordenen offenen Kommunikation überhaupt nicht mehr zu. Zwar können Transparenz und Offenheit ungünstige wirtschaftliche Umstände nicht ungeschehen machen; sie tragen aber zum besseren Verständnis einer schwierigen unternehmerischen Situation bei und wirken dadurch einem Abstieg in die «De-Motivations-Hölle» entgegen, um es etwas pointiert mit einer Wortschöpfung des Human Resources-Beraters Bernard Badoux auszudrücken.

Wieviel Humankapital und damit verbundenem Motivationsschub, Engagement, Begeisterungsvermögen und Leistungspotenzial einem Unternehmen oder einer öffentlichen Verwaltung durch innere Kündigungen verloren gehen, ist schwer bezifferbar. Äussere Zeichen für markant ansteigende Frustrationsraten sind zum Beispiel erhöhte Fehlzeiten und eine galoppierende Fluktuation von gut qualifizierten Mitarbeitenden mit intakten Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Dass daraus substanzielle Produktions- und Innovationsverluste entstehen, liegt auf der Hand.

Unternehmenskultur optimieren

Selbstverständlich genügt der Dialog allein zur Verhinderung von inneren Kündigungen nicht. Dazu   bedarf  es   in  erster  Linie  einer  motivierenden  sowie  leistungsfördernden und -fordernden Unternehmenskultur. Im Rahmen eines solch innovativen beruflichen Umfelds wird sowohl das «Commitment» als auch das «Involvement» begünstigt, wenn die Mitarbeitenden ihre Tätigkeit als sinnvoll empfinden, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse anwenden und  entwickeln können sowie über adäquate Handlungs- und Entscheidungsspielräume verfügen.

Für HR-Verantwortliche gilt: In die Offensive gehen

Es gilt also – gemeint sind hier Unternehmensleitungen und Personalverantwortliche - aus der «Schweigefalle» auszubrechen, in die Offensive zu gehen und mit den Mitarbeitenden einen offenen Dialog zu pflegen - in guten und in schlechten Zeiten. Damit erhöhen sich die Chancen bedeutend, dass innere Kündigungen mit den damit verbundenen fatalen Folgen für Unternehmen und Mitarbeitende auf ein Minimum reduziert werden können.

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