26.10.2016

Fair Pay: Anforderungen an ein modernes Gehaltssystem

Das Management wird mit den Forderungen verschiedenster Anspruchsgruppen konfrontiert. Diese erwarten zum einen umfassende Konzepte in Honorierungsfragen mit längerfristiger Ausrichtung, zum anderen aber auch rasche Entscheide für individuelle Lösungen. Die Integration von Lösungsideen mit dem Ansatz «Fair Pay» gewinnt im Human Resources Management immer mehr an Bedeutung.

Von: Thomas Heer   Drucken Teilen   Kommentieren  

Thomas Heer, lic. iur., lic.oec. HSG

Thomas Heer ist Geschäftsführer der GFO Unternehmensberatung. Er ist Spezialist für HCM und verfügt über langjährige Praxiserfahrung in der Entwicklung integrierter Führungskonzepte und Vergütungssysteme.

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Fair Pay

Fair Pay

Unabhängig von Branche und Unternehmensgrösse erwarten die Mitarbeitenden aller Stufen, für ihre Arbeit fair resp. gerecht entschädigt zu werden (Ansatz «Fair Pay»). Sie stellen grundsätzlich drei Forderungen an die Entlöhnung:

1. Interne Lohnvergleiche zu Kolleginnen und Kollegen müssen korrekt und plausibel sein. Es wird erwartet, dass Schwierigkeitsgrad der Aufgaben, individueller Leistungs­beitrag und eingebrachte Erfahrung ausschlaggebend sind für die Höhe des Lohnes.

2. Im Zuge des unternehmerischen Denkens und Handelns fordern Mitarbeitende ver­mehrt, am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu werden, im Wissen darum, dass da­mit auch ein finanzielles Risiko verbunden ist.

3. Der Vergleich der Löhne mit jenen der Mitbewerber bildet die Basis für die dritte For­derung, nämlich diejenige, dass das Unternehmen konkurrenzfähige Gehälter bezahlt.

Wie können diese drei Forderungen in modernen Gehaltssystemen «Fair Pay» berücksichtigt wer­den?

Die erste Forderung hat mit korrekten Relationen innerhalb des gesamten Unternehmens zu tun: Sie basiert auf der Erkenntnis, dass eine nicht stimmige Systematik zu Unzu­friedenheit führt und damit die Motivation der Mitarbeitenden ungünstig beeinflusst. In modernen Gehaltssystemen wird zur Erfüllung dieser Forderung ein individuelles Gehalt definiert, welches das funktionsbedingte Anforderungsniveau, den individuel­len Leistungsbeitrag sowie die eingebrachte nutzbare Erfahrung berücksichtigt. Dieses individuelle Gehalt wird in der Regel jeweils einmal jährlich unter Berücksichtigung des aktuellen persönlichen Leistungsbeitrages und der verfügbaren finanziellen Mittel des Unternehmens (Lohnbudget) angepasst.

Die zweite Forderung, d.h. diejenige nach Partizipation oder Mitverantwortung für den Erfolg wird durch einen variablen Erfolgsanteil erfüllt, welcher aufgrund kollektiv er reichter Ziele auf den Stufen Gesamtunternehmen, Unternehmensbereich, Team oder Individuum ausgerichtet wird. Erfolgsanteile sind variabel und haben einen unmittel­baren Einfluss auf die Höhe der Gesamtvergütung. Über die Zielerreichung wird in der Regel quartalsweise informiert. Die Auszahlung erfolgt dagegen lediglich jährlich oder v.a. für das Management mit verzögerter Wirkung (Sperrfristen). Zudem sind bzgl. Ab­geltung beim Erfolgsanteil, je nach Rechtsform, auch alle nicht direkt monetären Entschä­digungsformen denkbar (Aktien, Optionen, etc.). Für die Erfassung des Erfolgsbeitrages ist ein funktionierendes System zur Ergebnismessung Voraussetzung. Im Management kommen in dieser Hinsicht vermehrt «wertbasierte» Instrumente zum Tragen.

Die dritte Forderung, diejenige nach konkurrenzfähigen Löhnen, ruft nach zweierlei Massnahmen: Einmal werden Niveau und Relationen der Gesamtbezüge aufgrund von Lohnvergleichen (Benchmarks) festgelegt und permanent überprüft. Danach wird mit­tels sogenannter «situativer Anteile» wie Sonderprämien (z.B. für einen aussergewöhn­lichen Einsatz), Fringe Benefits (z.B. Freizeitangebote, Versicherungsleistungen) und zeitlich befristeten Zuschlägen (z.B. aufgrund des ausgetrockneten Arbeitsmarktes) die Reaktionsfähigkeit in der Gehaltsfindung erhöht. Dies erfordert eine stetige Beobach­tung von Konkurrenz und Arbeitsmarkt.

Weitere Forderungen

Gehaltskonzepte sollten im Rahmen der Gehaltsfindung neben den Forderungen der Mitarbeitenden auch jene aller übrigen Anspruchsgruppen berücksichtigen, wie dieje­nigen der Gleichstellung, der Unterstützung des HRM, der Personalkostenoptimierung und der Sicherstellung der Anwendungs- und Servicequalität.

Das Gleichstellungsprinzip lässt sich mit dem geschilderten Systemansatz vollumfäng­lich erfüllen: Ein gleichwertiger Einsatz verschiedener Personen wird identisch entschä­digt, allerdings nur dann, wenn sich Leistungs-, Erfahrungs- und Erfolgsbeitrag ebenfalls entsprechen. Die Gleichwertigkeitsbetrachtung darf sich nicht nur auf die Funktionsin­halte beschränken, auch wenn das Resultat aus der Funktionsbewertung eine notwendige Basis für die weiteren Gleichstellungsbetrachtungen bildet.

Funktionsbewertung (Arbeitsplatzbewertung) und Prinzipien bei der Leistungserfassung und -beurteilung spielen bei der Honorierung eine grundlegende Rolle. Die gewonnenen Erkenntnisse sollten jedoch nicht nur für die Entlöhnung, sondern auch für das Human Resources Management im weitesten Sinne genutzt werden. Sofern die Bewertung der Funktionen mit Hilfe von Kompetenzen vorgenommen wurde, können die Erkenntnis­se über Kompetenzprofile (bzgl. Anforderungen und Fähigkeiten) auch für die Gewin­nung und Entwicklung des Personals herangezogen werden. In diesem Sinne lassen sich lohnrelevante Instrumente und Methoden personalführungswirksam und v.a. integriert anwenden und nutzen.

Das Gehaltsmanagement muss zwingend mit der Personalkostenbudgetierung gekop­pelt sein, um diesen bedeutenden Kostenblock in den zahlenmässig zunehmend dienst­leistungsorientierten Unternehmen optimal bewirtschaften zu können. Es sind daher «controllingfreundliche» Konzepte gefragt.

Anwendung und Betreuung moderner Gehaltsinstrumente sind so zu gestalten, dass die Verantwortung und Kompetenz in der für die Personalführung verantwortlichen Linie investiert und verstärkt werden. Zudem soll die Aktualisierung und Entwicklung des Ge­haltsmanagements dank kompetenten Spezialistinnen und Spezialisten im Personalbe­reich selbstverständlich sein. Damit werden auch die grundlegenden Forderungen eines modernen Honorierungskonzeptes nach Anschlussfähigkeit und Anwendbarkeit erfüllt.

DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE
Gehaltsmanagement professionell anzugehen, ist für eine fortschrittliche Unternehmensleitung ein absolutes Muss, zumal die Konjunkturzyklen als immer weniger berechenbar erscheinen und damit die Preise für die Arbeitsleistungen stets volatiler werden. Die Unternehmen haben sich mit Wachstum, höheren Gewinnen und der Austrocknung des Arbeitsmarktes auseinander zu setzen. Die Verknappung an qualifizierten Arbeitskräften und die Forderung nach höheren Löhnen ste­hen im Vordergrund. Daneben prägen Umstrukturierungsprozesse durch Fusionen, Teilzeitarbeit, Chancengleichheit, die Forderung nach Transparenz, wertbasierte Vergütung, etc. die Gestaltung heutiger Konzepte.

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