10.12.2014

Management by Objectives: Partnerschaftliches und anspruchsvolles Führungsmodell

Man könnte das Management by Objectives auch «Bottom up»- statt «Top down»-Führungsmodell nennen, denn bei diesem Konzept mit Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird die bisher oft praktizierte eindimensionale Führung von oben abgelöst durch einen Prozess, der den Mitarbeitenden einen grossen Vertrauenskredit in ihr Wissen, ihr Können und ihre Verantwortungsbereitschaft entgegenbringt.

Von: Alex Müller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Alex Müller

Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.

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Management by Objectives

Wandel von der patriarchalischen zur partizipativen Führung

Wie bin ich ein überzeugter Befürworter des MbO. Meine positive Haltung zu diesem partnerschaftlichen und gleichzeitig anspruchsvollen Führungsmodell kommt nicht von ungefähr und basiert auf ebenso positiven Erfahrungen in meiner HR-Praxis. So konnte ich einerseits als Personalleiter den Wandel von einem weitgehend patriarchalischen zu einem partizipativen Führungsstil und Führungsverständnis mit Hilfe des MbO aktiv und massgeblich mitgestalten – eine Herkulesarbeit mit hoher Beteiligungs- und Befriedigungsrate des Personals. Andererseits durfte ich zu einem späteren Zeitpunkt mein in der Praxis erworbenes Expertenwissen einem KMU-Betrieb begleitend und beratend zur Verfügung stellen.

Zielvereinbarungsprozess nicht per Knopfdruck

Per Knopfdruck ist das Management by Objectives, kurz MbO nicht zu haben, auch nicht aus einem plötzlichen Harmoniebedürfnis heraus. Führung durch Zielvereinbarung kann also nicht verordnet, sondern muss in einem anspruchsvollen Schulungsprozess erarbeitet werden, getragen von der gesamten Geschäftsleitung, den Linienvorgesetzten und dem/der HR-Verantwortlichen.

In diesem Rahmen finden jährlich in regelmässigem Turnus Zielvereinbarungsgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden statt. Dabei werden die Ziele für die künftige Beurteilungsperiode besprochen und festgelegt. Zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt ein Zwischengespräch. Hier werden allfällige Zielabweichungen erörtert und nötigenfalls Korrekturen vorgenommen. Schliesslich findet als Quintessenz die Beurteilung und Bewertung der Ergebnisse statt. Es versteht sich von selbst, dass alle diese Gespräche mit grosser Sorgfalt sowohl von den Vorgesetzten als auch den Mitarbeitenden vorbereitet und durchgeführt werden sollten.

Welche Führungsinstrumente braucht Management by Objectives?

Damit dieses partnerschaftliche Führungskonzept gut funktioniert, braucht es folgende im ganzen Unternehmen institutionalisierte und standardisierte Instrumente:

  • Firmenleitbild und Führungsgrundsätze: Zur Verinnerlichung eines neuen Führungsverständnisses mit mehr Mitsprache für das Personal
  • Standardisierte Mitarbeiterbeurteilung nach einheitlichen Kriterien (entsprechend neu konzipierter Beurteilungsbogen)
  • Schulung des oberen Kaders im Hinblick auf das neue Führungsverständnis; weg von den bisherigen, einseitigen von den Vorgesetzten durchgeführten Standortbestimmungen
  • Sobald die Unternehmensleitung und die oberste Vorgesetztenstufe das MbO erfolgreich anwenden, stufenweise und gestaffelte Schulung der mittleren Kaderstufe
  • Es ist vorgesehen, dass der MbO-Prozess innert Jahresfrist auch auf die unteren Vorgesetzten sowie auf die Fachexperten im Unternehmen ausgeweitet wird

Als Folge dieser von mir als HR-Leiter und meinem Team mitgeprägten Vorbereitungsarbeiten konnte ich feststellen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Vorgesetzten der verschiedenen Hierarchie- und Funktionsstufen, der Unternehmensleitung und mir selbst enger, vor allem kooperativer wurde. Wie im Lead erwähnt, entwickelte sich – zuerst zaghaft, dann kontinuierlich – ein Wandel im Führungsverständnis. So wurden weniger «top down»-Entscheide gefällt, sondern vermehrt Ideen des Kaders umgesetzt wie z.B. die Ausarbeitung einer neuen Gehaltsordnung und andere Projekte. Gleichzeitig stieg mit diesem Wandel des Führungsstils die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden – die intensive Arbeit im Hinblick auf die Vorbereitung, Implementierung und Umsetzung des MbO-Modells hatte sich also gelohnt, wenn auch noch nicht alles von Anfang an in den gewünschten Bahnen verlief.

Messbare und terminierte Kriterien

Nomen est omen: Tatsächlich deutet die Bezeichnung «Management by Objectives» darauf hin, dass die anvisierten Ziele wenn immer möglich auch erreicht werden sollten. Zur Überprüfung des MbO-Prozesses dient die so genannte – und Ihnen vielleicht bekannte – Checkliste mit den «Smart-Kriterien»:

 

S

Specific (=genau)
Sagt die Zielsetzung klar aus, was in welchem Umfang erreicht werden soll?

M
Measurable (=messbar)
Welches sind die Kontroll-Kriterien?
A
Achievable (=erreichbar)
Ist das gesteckte Ziel realistisch?
R
Result oriented (=ergebnisorientiert)
Nicht die Tätigkeit, sondern das Endprodukt zählt
T
Time bounded (=termingebunden)
Ist eine Frist gesetzt? Wurden eventuell Zwischenziele vereinbart?

Natürlich ist das MbO weder Wundermittel noch Erfolgsgarant – und hat auch seine Grenzen; diese habe ich in einem früheren Praxisreport anhand eines Praxisbeispiels aufgezeigt (sh. Link). Trotzdem: Führung durch Zielvereinbarung ist ein hervorragendes leistungsorientiertes Managementinstrument mit Erfolgspotenzial.

Und noch etwas: Es braucht intensives Training und Schulung, um „smarte“ Ziele zu vereinbaren wie sie in der vorstehenden Checkliste enthalten sind.

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