14.07.2014

PDCA: Erfolgreich mit dem PDCA-Regelkreis

Management by Objectives (MbO) ist ein verbreitetes Führungskonzept, doch die praktische Umsetzung ist alles andere als leicht. Seine volle Wirkung entfaltet das Konzept, wenn es als kontinuierlicher Lernprozess im Unternehmen verankert wird – der PDCA-Regelkreis macht's möglich.

Von: Peter Meier   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Peter Meier

Dr. Peter Meier ist Gründer und Leiter des Steinbeis-Transferzentrums Risikomanagement. Er berät Unternehmen zu entsprechenden Managementsystemen und ist Dozent an der Fernfachhochschule der Schweiz für Risikomanagement und Unternehmensführung.

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PDCA

PDCA-Regelkreis

Erfolgreiches MbO mit dem PDCA-Regelkreis

MbO strebt nach einer kontinuierlichen Optimierung. In einem ersten Schritt werden Ziele gesetzt und die entsprechenden Strategien und Massnahmen geplant, um die Ziele zu erreichen. In einem zweiten Schritt werden die entsprechenden Massnahmen umgesetzt. Danach wird überprüft, ob diese die erhoffte Wirkung zeigen. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden die Strategien und Massnahmen in Hinblick auf die gesetzten Ziele laufend optimiert. Dieser kontinuierliche Lernprozess lässt sich mit dem PDCA-Regelkreis veranschaulichen. Das Modell hat sich im Zielmanagement etabliert und umfasst die vier Schritte Plan, Do, Check und Act. Ein geschlossener Regelkreis ist das Merkmal von Systemen, die lernfähig sind und kontinuierlich verbessert werden können. Mit dem PDCA-Regelkreis wird MbO erst zu einer sinnvollen Methode. Ohne einen solchen Lernprozess ist MbO nicht mehr zeitgemäss.

Führungskonzept MbO

Wohl kaum ein anderes modernes Führungskonzept hat bereits so viele Renaissancen erlebt wie Management by Objectives (MbO). MbO bezeichnet das grundlegende Konzept der Führung eines Unternehmens mit Zielen für seine Mitarbeiter. Das Konzept ist in mehreren aktuellen Führungsmethoden zu finden, wo es implizit seine Funktionen ausübt, ohne dass es explizit zitiert wird. Zu den prominentesten Methoden, die das Konzept nutzen, gehören Balanced Score Card (BSC), Beyond Budgeting (BB) und Leadership Intelligence (LI).

Attraktive Ziele veranlassen Menschen, sich in eine Richtung zu einem Punkt zu bewegen. MbO veranlasst diese Bewegung durch Vereinbarung oder durch Vorgabe eines Ziels. Ziele werden entsprechend der Führungskultur durch Zielvereinbarung oder durch Zielvorgabe in Kraft gesetzt. Die Vorgabe von Zielen ist ein einseitiger, monologischer Prozess, typisch für autoritäre Führungskultur. Die Vereinbarung von Zielen ist ein zweiseitiger, dialogischer Prozess, typisch für partizipative Führungskultur.

Hierarchie der Ziele

Die Teilziele einzelner Mitarbeiter werden im MbO immer aus dem Zielsystem des Unternehmens abgeleitet. Die Vision des Unternehmens ist das zentrale Kriterium. Mission und Leitbild sind weitere Prüfmittel für die Ziele. Von unten nach oben tragen alle Ziele zur Vision des Unternehmens bei.  Die Zielplanung erfolgt nach der Top-down-Methode, die diese Hierarchie berücksichtigt:

  • An der Spitze gibt es Gesamtziele auf Unternehmensebene (top)
  • An der Basis gibt es Teilziele auf Mitarbeiterebene (bottom)
  • Dazwischen gibt es Teilziele auf verschiedenen Ebenen (Bereich, Abteilung, Team)

Grundsätzlich sind alle Ziele Wertziele. Werte lassen sich in materielle und in immaterielle Werte unterscheiden. Entsprechend gibt es materielle und immaterielle Ziele. Die materiellen Ziele lassen sich ohne Weiteres mit Zahlen bewerten. Beispiele sind Finanzen (z.B. Umsatzzahlen in CHF) und Ressourcen (z.B. Stückzahlen). Immaterielle Ziele, wie etwa das Verhalten von Mitarbeitern (z.B. Kundenorientierung) oder strategische Potenziale (z.B. Angebotsqualität), lassen sich hingegen nicht ohne Weiteres mit Zahlen bewerten, sondern müssen mit Zuständen spezifiziert werden.

Mitarbeiter trägt Verantwortung

Der Mitarbeiter, der Ziele verantwortlich übernimmt, muss sich aus den angestrebten Zahlen und Zuständen in der Zukunft ein Bild machen, das ihn interessiert und das ihn anzieht. Er muss in der Lage sein, aus seiner Vorstellung über die Zukunft abzuleiten, was er tun muss, damit die Vorstellung von der Zukunft eintritt. Ein Ziel aus einer Zielvereinbarung oder einer Zielvorgabe zu übernehmen heisst Verantwortung für das Ziel übernehmen. Verantwortung für ein Ziel zu haben heisst, das Ziel zu erreichen. Der Mitarbeiter, der Verantwortung für Ziele übernimmt, übernimmt Verantwortung für Ergebnisse.

Ziele müssen SMART sein

Damit keine Missverständnisse entstehen, müssen die vereinbarten Ziele klar definiert sein.  Die formelle Klarheit von Zielen lässt sich mit dem SMART-Kriterium überprüfen:

  • Specific (spezifisch): Das Ziel muss eindeutig spezifiziert sein. Die eindeutige Bezeichnung ist durch einen spezifischen Zustand gegeben. Damit sind insbesondere immaterielle Ziele, die mit einem Zustand spezifiziert sind, angesprochen.
  • Measurable (messbar): Das Ziel muss eindeutig messbar sein. Die eindeutige Bewertung ist durch eine bestimmte Zahl gegeben. Damit sind insbesondere materielle Ziele, die mit einer Zahl spezifiziert sind, angesprochen.
  • Achievable (erreichbar): Das Ziel muss erreichbar sein. Das Ziel darf nicht ausserhalb der grundsätzlichen Erreichbarkeit liegen. Unerreichbare Ziele scheiden aus.
  • Relevant (relevant): Das Ziel muss relevant für das Unternehmen, für den Vorgesetzten und für den Mitarbeiter sein. Das Ziel muss eine hohe Bedeutung, einen hohen Wert im Unternehmen haben.
  • Time frame (zeitbezogen): Das Ziel muss durch einen Zeitpunkt seines Erreichens gekennzeichnet werden können. Das Ziel muss mit einem zeitlichen Datum versehen sein.

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