14.07.2014

Qualifikationsgespräch: Der konstruktive Dialog steht im Zentrum

Nicht die schematische und symmetrische Kategorisierung in mittelmässige, gute, schlechte und schliesslich besonders kompetente sowie absolut ungenügende Mitarbeitende soll das oberste Ziel vom Qualifikationsgespräch sein. Natürlich geht es dabei um eine Leistungsbeurteilung, aber auch um einen Dialog auf Augenhöhe.

Von: Alex Müller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Alex Müller

Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.

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Qualifikationsgespräch

Was hat es mit der «Gauss’schen» Glocke» auf sich

Die «Gauss’sche Kurve» oder «Glocke» – genannt nach dem deutschen Mathematiker Karl Friedrich Gauss – in Ehren, doch sie kategorisiert und polarisiert nach meiner Einschätzung zu stark. Zur Wissensauffrischung und zum besseren Verständnis meiner Aussage möchte ich diese Symmetrie in der Mitarbeiterbeurteilung nachstehend nochmals aufzeigen.

So sieht die «normale prozentuale Zuteilung» der Mitarbeitenden nach Gauss wie folgt aus:

  • 40 Prozent mittelmässig, genügen den Anforderungen
  • 20 Prozent kompetenz, übertreffen die Anforderungen
  • 20 Prozent knapp genügend bis mangelhaft
  • 10 Prozent ausgezeichnet, überragend
  • 10 Prozent ungenügend, nicht geeignet

Diese symmetrische Mitarbeiter-Kategorisierung birgt einige Gefahren in sich, da sie die jeweilige personelle Realität in den einzelnen Unternehmen nur bedingt wiedergibt. Eine derartig vorgegebene «Prozentmühle» kann zu Zwängen bei der Beurteilung nach oben und nach unten führen und zu einer «frisierten» Darstellung der einzelnen Qualifikationen führen, um die vorgegebenen Prozentmarken zu erreichen. Natürlich sind Rahmenbedingungen nötig, doch sie dürfen nicht zur Krücke werden!

Der konstruktive Dialog steht im Mittelpunkt

Ein konstruktiver Dialog ist aufbauend – auch dann, wenn bei der Leistungsbeurteilung Defizite und Schwächen angesprochen werden. Als Vorgesetzte ist es unser oberstes Ziel, gemeinsam mit den Mitarbeitenden neben dem Rückblick auf die vergangene Periode in die Zukunft zu blicken und gegenseitige Erwartungen mit konkreten Massnahmen zur Zielerreichung festzulegen. Und noch etwas: Dialog heisst auch Zuhören, im Gegensatz zum Monolog, wo der Vorgesetzte einen Vortrag hält und so die Gelegenheit verpasst, interessante, kreative und innovative Vorschläge der Mitarbeitenden entgegenzunehmen – und vielleicht umzusetzen.

Das Qualifikationsgespräch als Führungs- und Fördermittel

Ganz wichtig: Das Qualifikationsgespräch ist ein wichtiges Führungs- und Fördermittel des/der Vorgesetzten und kein jährlich wiederkehrendes notwendiges Übel, das man möglichst rasch und bequem hinter sich bringt. Im Übrigen sollte Wertschätzung und auch aufbauende Kritik nicht erst am Tag des offiziellen Qualifikationsgesprächs geäussert werden. Unsere Mitarbeitenden wollen im Alltag wahr- und ernstgenommen werden und ihre Kompetenzen sinnvoll einsetzen. Hier kann das HRM zusammen mit der Geschäftsleitung einen aktiven Beitrag leisten, indem zum Beispiel die geschilderte systematische Häufigkeitsverteilung von 10 % – 20 % – 40 % – 20 % – 10 % (grafisch dargestellt ergibt dies die Gauss’sche Glocke) nicht zur absoluten Norm erhoben, sondern als nützliches Hilfsmittel angesehen wird: Vielleicht gibt es ja in unserm Unternehmen tatsächlich mehr als 20 Prozent gute und mehr als 10 Prozent überragende Mitarbeitende! 

Das gewählte System ist nicht entscheidend

Es gibt heute mehrere gut durchdachte Beurteilungssysteme; allerdings wenn diese zu stark formalisiert sind, leidet das konstruktive, innovative und zukunftsorientierte Gespräch beträchtlich – diese Erfahrung und Beobachtung konnte ich während vieler Jahre in meiner HR-Laufbahn immer wieder machen. Eine qualitativ hochstehende Standortbestimmung beinhaltet deshalb wesentlich mehr als das korrekte Ankreuzen der Qualifikationskriterien im «richtigen» Kästchen und anschliessender computergestützter Auswertung.

Meine persönlichen und in der Praxis erhärteten Zielsetzungen für ein erfolgversprechendes Beurteilungsgespräch gebe ich hier gerne nochmals bekannt (sie werden – unabhängig vom gewählten Modell – von vielen meiner  HR-Kolleginnen und -Kollegen geteilt).

  • Periodische Standortbestimmung hinsichtlich der Fähigkeiten, der Arbeitsleistungen und des Verhaltens
  • Planung und Vereinbarung von Zielen im jeweiligen Arbeitsbereich
  • Förderung der Mitarbeitenden durch gemeinsame Vereinbarung geeigneter Entwicklungsmassnahmen
  • Gelegenheit für die Mitarbeitenden, zur aktuellen Arbeitssituation Stellung zu nehmen
  • sowie (nicht überall selbstverständlich, aber für einen guten Vorgesetzten kein Problem) Feedback der Mitarbeitenden an den Vorgesetzten/die Vorgesetzte über sein/ihr Führungsverhalten
  • Die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden fördern und zur gemeinsamen Gestaltung der Arbeitssituation beitragen

Für mich ist und bleibt das Qualifikationsgespräch – auch während des Jahres – ein unentbehrliches Führungs- und Fördermittel – allerdings ohne zu starke Mitarbeiterkategorisierung und übertriebene Formalisierung des gewählten Beurteilungsmodells!

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