09.02.2021

Automation vs. Innovation: Digitalisierung und HR-Strategie

Schon immer haben technologische Entwicklungen einen starken Einfluss auf das HRM ausgeübt. Das verhält sich mit der aktuellen Digitalisierung nicht anders. Die Frage ist, wie man als HR-Verantwortlicher damit umgeht.

Von: Gery Bruederlin   Drucken Teilen  

Gery Bruederlin

Gery Bruederlin ist Dozent und Professor für Human Resource Management an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) und Studienleiter des Master of Advanced Studies Human Resource Management (MAS HRM).

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Automation vs. Innovation

Automation vs. Innovation

Für das HR einer Unternehmung stellen sich zum Thema «Digitalisierung» drei wesentliche Fragen:

  • Was heisst «Digitalisierung» im HR-Kontext genau und was bedeutet das für die Aufgaben der HR-Abteilung?
  • Wie beeinflusst die Digitalisierung die Strategie des HRM?
  • Was für Handlungsfelder kann und soll das HR bezüglich Digitalisierung abdecken und welche Rollen werden entsprechend übernommen?

Die personalstrategische Positionierung der Digitalisierung

Die strategische Ausrichtung des HR wird von drei Faktoren bestimmt: der Personalpolitik, der Unternehmenskultur und der Geschäftsstrategie. Daraus folgt, dass digitalisierungsbedingte Veränderungen dieser drei Faktoren einen Einfluss auf das HR und seine Strategie haben müssen. Dies kann sich in geringfügigen evolutionären Verschiebungen, aber auch in substanziellen disruptiven Veränderungen äussern.

Was das HR betrifft, stehen dabei inhaltlich zwei unterschiedliche Ausrichtungen von Digitalisierung im Vordergrund: Automation und Innovation. Bei einer automationsgetriebenen HR-Digitalisierung geht es in erster Linie um Effizienzgewinne und damit um einen hohen Kostenfokus der digitalisierungsbezogenen Massnahmen. Ist der Sinn und Zweck der HR-Digitalisierung jedoch innovationsgetrieben, dann sind die Ziele der HR-Aktivitäten im Bereich der Effektivitätsgewinne zu suchen. Entsprechend geht es primär um eine qualitätsorientierte Strategie. Anhand von zwei einfachen konkreten Beispielen soll der Unterschied zwischen den beiden Ausprägungen von Digitalisierung im HRM erläutert werden. Die erste Firma überführt ihr HR Management System von einer massgeschneiderten lizenzierten Software (On Premise Licensed Software) in eine verstärkt standardisierte Cloud-Lösung (Software as a Service) unter gleichzeitiger Einführung von Self-Service-Funktionalitäten. Dabei können auf verschiedene Arten Kosten eingespart werden:

  • Grössere Standardisierung der Prozesse,
  • Ersatz von Vorabinvestitionskosten durch aufwandbezogene Ausgaben,
  • Verzicht auf weitergehende IT-Entwicklungskosten,
  • Einsparung von HR-Mitarbeitenden im Administrationsbereich etc.

Unter der Bedingung, dass keine weiteren Massnahmen ergriffen werden, geht es hier um die digitalisierungsbezogene Ausprägung «Automation», weil Kostenersparnisse im Vordergrund stehen. Die zweite Firma fährt eine unterschiedliche Strategie und möchte auf der Grundlage eines starken Unternehmenswachstums vor allem die Rekrutierungsfunktion mit neuen und wirkungsvollen Mitteln unterstützen:

  • Erweiterung des bestehenden Bewerbermanagementsystems durch automatische Abgleichfunktionalitäten (CV-Matching),
  • Forcierung des Active Sourcing durch stärkere Nutzung der sozialen Medien und Anstellung eines Spezialisten,
  • Intensivierung des Mobile-Kanals durch Ermöglichung von One-Click-Bewerbungen,
  • Verbesserung der Candidate Journey durch Einführung eines Onboarding- Tools etc.

Es ist an dieser Stelle wichtig, festzuhalten, dass sich in der betrieblichen Realität Automation und Innovation nicht gegenseitig ausschliessen. Die Realisierung von Prozesseffizienz und die Schaffung von Produkteeffektivität finden oft gleichzeitig statt. Nicht von ungefähr verlangen viele «HR-Transformationen», welche in der Praxis angegangen werden, qualitative Verbesserungen bei gleichzeitiger Kostensenkung.

Die HR-Handlungsfelder in der Digitalisierung

Die konkreten HR-Handlungsfelder lassen sich in Bezug auf die Digitalisierungsrelevanz in zwei Kategorien einteilen: agierende/personalfunktionsbezogene und reagierende/geschäftsbezogene. Es handelt sich dabei um eine umfassende Liste von Berührungspunkten, welche das HRM mit der Digitalisierung haben kann. Daraus lassen sich anschliessend verschiedene Handlungsfelder oder Rollen ableiten, die das HRM im Kontext der Digitalisierung bearbeitet resp. einnimmt.

Agierende Handlungsfelder beziehen sich darauf, dass die Personalfunktionen, das heisst ihre Prozesse, ihre Systeme und die von ihr verwendeten Instrumente, selber der Digitalisierung ausgesetzt werden. Es geht also bei dieser Kategorie um die Digitalisierung des HR.

Reagierende Handlungsfelder beziehen sich darauf, dass die Digitalisierung der Geschäftsfelder einer Unternehmung personalrelevante Auswirkungen hat, mit welchen sich die HR-Funktion beschäftigen muss. Es geht bei dieser Kategorie also um die Digitalisierung des Geschäfts.

Beide Aspekte, sowohl die Digitalisierung des HR wie auch die Digitalisierung des Geschäfts, können automations- oder innovationsgetrieben sein, wobei beide personalstrategisch relevant sind. Diese Bedeutung richtet sich nach den jeweiligen Unternehmensbedürfnissen, und sie wird deshalb von jeder Unternehmung resp. deren Personalabteilung auch unterschiedlich beurteilt. Im Vordergrund steht oft die agierende Perspektive, da sie einfacher zu handhaben ist und der HR-Funktion auch näherliegt. Man könnte diese deshalb als die «Basis» der HR-Digitalisierung bezeichnen. Sie wird in der betrieblichen Realität von jeder Personalfunktion erkannt und in der Regel auch proaktiv adressiert.

Die Wichtigkeit der reagierenden Perspektive dagegen wird vielfach nicht oder nur eingeschränkt verstanden, weil sie einen tieferen und auch kreativeren Einblick in die geschäftsorientierten Bedürfnisse des HR erfordert. Man könnte sie deshalb als «Erweiterung» der Digitalisierung des HR bezeichnen. Es zeigt sich aber, dass die damit verbundenen Handlungsfelder sich längerfristig als wirkungsvoller für die unternehmensstrategische Positionierung des HRM erweisen als die Basis- Handlungsfelder.

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Agierende Handlungsfelder in der HR-Digitalisierung

Bei der agierenden Basis-Digitalisierung wird HR als Organisation selber von der Digitalisierung erfasst. Das bedeutet, dass sie sich mit den Möglichkeiten einer intensiven Rationalisierung und Virtualisierung einer grossen Anzahl der eigenen Aktivitäten auseinandersetzen muss. Dabei geht es auf der einen Seite um die Digitalisierung von personalrelevanten Systemen und Prozessen, auf der anderen um die ganze Bandbreite von veränderten – im Idealfall auch verbesserten – Kundenerlebnissen (Mitarbeitende und Vorgesetzte) durch digitalisierte Produkte und Dienstleistungen. Sowohl Prozessoptimierungen wie auch neue Tools und Applikationen können die Etablierung neuer HR-Geschäftsmodelle bewirken und damit auch einen grossen Einfl uss auf die Struktur der Personalabteilung nehmen.

Die folgenden Handlungsfelder stehen im agierenden Spektrum im Fokus:

1. Transformation der HR-Systeme (z.B. die Überführung der bestehenden traditionellen HR-Managementsysteme in cloudbasierte Lösungen)

2. Automation der HR-Prozesse (z.B. die Einführung von Selbstbedienungstechnologie für Mitarbeitende und Vorgesetzte)

3. Technologisierung der HR-Wertschöpfungskette (z.B. die Verwendung von Videotechnologien in der Mitarbeitendengewinnung)

4. Entwicklung der HR-Kompetenzen (z.B. der Erwerb von zusätzlichen Fähigkeiten der Personalabteilung betreffend Social-Media-Rekrutierung)

Reagierende Handlungsfelder in der HR-Digitalisierung

Bei der reagierenden Erweiterungs-Digitalisierung wird das HRM durch die Digitalisierung anderer Bereiche einer Firma mit den Auswirkungen auf die Mitarbeitenden konfrontiert und hat daraus resultierende Verantwortlichkeiten zu übernehmen. HR reagiert auf die und beschäftigt sich mit der Digitalisierung des Geschäfts und damit mit betrieblichen Transformationen und deren Folgen. Die entsprechenden Aktivitäten umfassen ein sehr breites Feld. Dieses erstreckt sich von der operativen Behandlung digitalisierungsbegründeter Abbauszenarien bei der Belegschaft über die Erforschung und die Einführung fl exibler und marktkompatibler Arbeitsverhältnisse bis zur Mithilfe bei der zukunftsträchtigen Entwicklung neuer Berufsbilder bei Schlüsselfunktionen.

Die folgenden Handlungsfelder stehen im reagierenden Spektrum im Fokus:

1. Aufbau einer digitalen Kultur (z.B. durch Priorisierung der kulturellen Eignung von Bewerbenden im Rekrutierungsprozess)

2. Wegbereitung für ein digitales Führungsverständnis (z.B. durch Konzeptionierung eines neu ausgerichteten Nachwuchsprogramms)

3. Analyse alter und neuer Berufsfelder (z.B. durch Durchführung von umfassenden Berufsfeldanalysen)

4. Entdeckung geeigneter Talente (z.B. durch Implementierung einer systematisch Kompetenzen-orientierten Personalsuche)

5. Umgang mit der Flexibilisierung von Arbeitsverhältnissen und Arbeitsinhalten (z.B. durch Verknüpfung der Personalplanung mit einem systematischen Sourcing von unterschiedlichen Arbeitsmarkt- Segmenten)

6. Zusammenstellung und Interpretation von Daten (z.B. durch bewusstes Ausweiten der Daten auf Quellen ausserhalb von HR)

7. Entwicklung von «digitalen» HRKompetenzen (z.B. durch auf die HR-Strategie ausgerichtete Weiterqualifi zierung)

8. Beratung in Sachen Digitalisierung (z.B. durch klare Differenzierung zwischen agierenden und reagierenden Handlungsfeldern)

Das 6-Phasen-Modell

Bei all den Optionen, die den HR-Verantwortlichen im personalstrategischen Digitalisierungs- Kontext geboten werden, stellt sich die Frage des geeigneten Vorgehens. Dazu wird ein 6-Phasen-Modell vorgeschlagen. Am Anfang steht die Bestimmung der passenden HR-Kernstrategie verbunden mit der Einschätzung der Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmung und damit auf besagte HR-Kernstrategie. Dies entspricht inhaltlich einer Akzentuierung der Digitalisierungsziele im HR, d. h. einer Gewichtung von Automation und Innovation. Die vierte Phase ist die entscheidende: die resultierende personalstrategische Positionierung muss in die passenden Handlungsfelder aus dem agierenden und dem reagierenden Spektrum übersetzt werden. Dazu ist eine umfassende Priorisierung notwendig. Einerseits, weil nicht alle Handlungsfelder für jede HR-Kernstrategie Sinn machen, und andererseits, weil ressourcenmässig nicht zu viele gleichzeitig abgedeckt werden können. Wie oft im Digitalisierungsumfeld sollte auch im HR eine Konzentration auf wenige digitale Handlungsfelder erfolgen. Dafür sollten diese intensiv und wirkungsvoll abgedeckt, aber auch permanent überprüft werden, um allenfalls schnell und agil Kurskorrekturen vornehmen zu können.

Ein solch phasenweises Vorgehen erlaubt einen wirkungsvollen, weil strategie- und unternehmensbezogenen Einsatz der HR-Funktion.

Hinweis: Dieser Beitrag beruht auf anderen Veröffentlichungen des Autors: Die beste HR-Strategie für Ihr Unternehmen: Systematisch entwickeln, konsequent umsetzen, Luchterhand (Wolters Kluwer Deutschland), Köln 2020, sowie: Digitalisierung im personalstrategischen Kontext, in: Haubrock A. (Hrsg.) Digitalisierung – das HR-Management der Zukunft. Kohlhammer, Stuttgart 2020, S. 55–89

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