Oft folgt eine Veränderung auf das nächste
In Zeiten des Wandels steigt der Kommunikationsbedarf im Unternehmen exponentiell an. Eine neue Strategie, aber auch einzelne Veränderungsprojekte müssen sorgfältig eingeführt und das Verständnis der Mitarbeitenden muss aktiv gefördert werden. Mit einer einmaligen Mitteilung des CEO oder einer kurzen Mitarbeiterinformation ist es nicht getan. Denn oft folgt eine Veränderung auf die nächste, und das Verständnis der Mitarbeitenden hängt wesentlich davon ab, dass sie das «Big Picture» erkennen und den Fortschritt der einzelnen Aktivitäten sehen. Und dass sie erleben, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen.
Die Liste der Fragen, die dabei bei den Mitarbeitenden auftauchen, ist oft lang, und die Zusammenhänge sind nicht immer offensichtlich: Was hat die Digitalisierung der eingehenden Post mit unserer Kundenorientierung zu tun? Wie sollen standardisierte Prozesse die Zufriedenheit unserer Kunden steigern?
Wissen, wo der Schuh drückt
Im Nachgang zur Finanzkrise sah sich ein Schweizer Dienstleistungsunternehmen mit einer Vielzahl ehrgeiziger Veränderungsprojekte konfrontiert. Ob Angebot und Preise, Prozesse und Strukturen oder Technologien und Partnerschaften – alles kam auf den Prüfstand. Um weiterhin im heimischen Markt und auf internationaler Ebene eine tragende Rolle zu spielen, wurden diverse Projekte initiiert und mit hohem Tempo vorangetrieben. Um gezielt auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen zu können, entschied sich die Geschäftsleitung, anhand von explorativen Kurzworkshops sowie einer flächendeckenden internen Umfrage das Strategieverständnis und den Wissensstand zu den Veränderungsprojekten zu erheben. Dabei zeigte sich, dass das Strategieverständnis und die Projektkenntnisse äusserst heterogen waren. Zudem wünschten sich die Führungskräfte einen grösseren Informa tionsvorsprung und mehr Unterstützung in ihrer Rolle als Kommunikatoren nach innen. Als Hauptziel wurde daher die Sicherstellung eines soliden Grundwissens zur Strategie und zu den wichtigsten Projekten ins Kommunikationskonzept aufgenommen. Zudem sollten die Führungskräfte als Kommunikatoren aktiv eingebunden werden.
Change Story fördert Konsistenz
Noch vor Ausarbeitung einzelner Massnahmen wurde eine Change Story entwickelt. Diese knüpft an die Vergangenheit des Unternehmens an und beschreibt in neutraler Form, wie die verschiedenen Veränderungen zusammenhängen und zur Strategie und Zukunft des Unternehmens beitragen. Die Change Story wurde als strategisches Papier von der Geschäftsleitung kritisch diskutiert und verabschiedet. Sie bildet für das Topma-nagement, die Projektleitungen sowie die Kommunikationsabteilung einen verbindlichen Rahmen für eine konsistente Change Communication.
Da Veränderungen immer auch Fragen und Ängste auslösen, wurde eine interaktive Kommunikationsplattform ins Leben gerufen. Im Rahmen von halbtägigen Veranstaltungen wurde zunächst der Austausch mit den Führungskräften lanciert. Nach einem strategischen Up-date im Plenum durch Geschäftsleitungsmitglieder konnten sich die Führungskräfte in einem Marktplatz mit betreuten Poster-Ständen über die wichtigsten Projekte – deren Stand, Ziele, Organisation und Zusammenhang mit anderen Projekten – informieren und ihre Fragen an die Projektverantwortlichen richten. Im anschliessenden, von HR-Verantwortlichen moderierten Block tauschten sie sich über konkrete Herausforderungen für die Führung im Change und eine erfolgreiche Veränderungskommunikation aus und lernten so von Best Practices aus den eigenen Reihen.
Führungskräfte ausrüsten
Im abschliessenden Plenarteil wurden zentrale offene Fragen gemeinsam erörtert und Schwierigkeiten transparent angesprochen. Die Führungskräfte erhielten die vermittelten Inhalte mit weiteren Ausführungen und Hilfsmitteln, darunter ein FAQ, im Nachgang als Info-Kit zugestellt. So waren sie gewappnet, als zwei Wochen später ähnliche Veranstaltungen für die Mitarbeitenden stattfanden und diese mit Fragen auf sie zukamen. Die Führungskräfte an den Aussenstellen wurden vorerst mittels Telefon- und Webkonferenzen eingebunden und informierten mit dem Info-Kit wiederum ihre Teams kurzfristig. In einem weiteren Schritt wurden regionale Veranstaltungen in der Schweiz organisiert.
Um interessierten oder verhinderten Mitarbeitenden eine Vertiefung eines Themas anzubieten, wurden ergänzend themenspezifische Veranstaltungen eingeführt. Diese umfassen einen Self-Ser-vice-Teil, etwa mit Informationspostern, Videos und einem Feedback Corner zum Platzieren von Fragen und Kommentaren. Ergänzend finden über den Tag verteilt Präsentationen und moderierte Fragerunden statt. Der anhaltende Zulauf zeugt vom Bedarf und bietet der Geschäftsleitung wie den Projektverantwortlichen eine wertvolle Plattform. Nicht nur, um Schlüsselaspekte zu vermitteln, sondern vor allem, um den Puls der Mitarbeitenden zu fühlen und ihre Fragen und Sorgen aufzunehmen. Durch die Interaktion nehmen die zuvor vagen Projekte Gestalt an und werden greifbar.
Zusammenhänge sichtbar machen
Auch wenn Interaktion und Face-to-Face-Formate das Rückgrat der Veränderungskommunikation bilden, setzt das Unternehmen auch auf elektronische Information. Um die Zusammenhänge zwischen Veränderungsprojekten und deren Beitrag an die Strategie sichtbar zu machen, wurde eine Microsite lanciert. Hier werden die für eine grössere Personen zahl relevanten Projekte nach einer einheitlichen Struktur kurz und knapp präsentiert und der Stand wird regelmässig nachgeführt. Querbezüge zwischen Projekten sind über Hyperlinks sofort nachvollziehbar. Auch wenn sich die Projekte stark unterscheiden, erschliessen sich die Inhalte dem Mitarbeitenden dank der konsistenten Darstellung verhältnismässig schnell.
Um weitere Investitionen zu sichern, muss die Kommunikationsabteilung die Wirksamkeit ihrer Arbeit belegen. Zu diesem Zweck wird die Nullmessung zum Strategie- und Projektverständnis herangezogen und nach Kommunikationsveranstaltungen zeitnah Feedback erhoben und ausgewertet. Die Ergebnisse sind ausgesprochen ermutigend: Seit Einführung der neuen Formate hat sich das Strategie- und Projektverständnis nach Einschätzung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden markant erhöht. Die dialogischen Formate werden geschätzt und rege genutzt.
Quelle: Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel, der in der Sonderausgabe «Changemanagement» September 2015 der HR-Fachzeitschrift personalSCHWEIZ erschienen ist.