25.11.2015

Change Communication: Den Wandel im Dialog umsetzen

Wenn ein Veränderungsprojekt das nächste jagt, ist die interne Kommunikation entscheidend. Es gilt Zusammenhänge aufzuzeigen, Dialogplattformen zu schaffen und die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren zu stärken. Wie dies gelingt, zeigt ein aktuelles Fallbeispiel.

Von: Tanja Passow   Drucken Teilen   Kommentieren  

Tanja Passow

Tanja Passow, MSc, ist stv. Leiterin Marktbereich Change bei Farner Consulting, Zürich, und spezialisiert auf Change Management, interne Kommunikation und Organisationskultur. Sie begleitet Unternehmen in Verände­rungsprozessen.

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Change Communication

Oft folgt eine Veränderung auf das nächste

In Zeiten des Wandels steigt der Kom­munikationsbedarf im Unternehmen exponentiell an. Eine neue Strategie, aber auch einzelne Veränderungsprojek­te müssen sorgfältig eingeführt und das Verständnis der Mitarbeitenden muss aktiv gefördert werden. Mit einer einma­ligen Mitteilung des CEO oder einer kur­zen Mitarbeiterinformation ist es nicht getan. Denn oft folgt eine Veränderung auf die nächste, und das Verständnis der Mitarbeitenden hängt wesentlich davon ab, dass sie das «Big Picture» erkennen und den Fortschritt der einzelnen Aktivi­täten sehen. Und dass sie erleben, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen.

Die Liste der Fragen, die dabei bei den Mitarbeitenden auftauchen, ist oft lang, und die Zusammenhänge sind nicht im­mer offensichtlich: Was hat die Digitali­sierung der eingehenden Post mit unserer Kundenorientierung zu tun? Wie sollen standardisierte Prozesse die Zufriedenheit unserer Kunden steigern?

Wissen, wo der Schuh drückt

Im Nachgang zur Finanzkrise sah sich ein Schweizer Dienstleistungsunternehmen mit einer Vielzahl ehrgeiziger Verände­rungsprojekte konfrontiert. Ob Angebot und Preise, Prozesse und Strukturen oder Technologien und Partnerschaften – alles kam auf den Prüfstand. Um weiterhin im heimischen Markt und auf internationa­ler Ebene eine tragende Rolle zu spielen, wurden diverse Projekte initiiert und mit hohem Tempo vorangetrieben. Um gezielt auf die Bedürfnisse der Mit­arbeitenden eingehen zu können, ent­schied sich die Geschäftsleitung, anhand von explorativen Kurzworkshops sowie einer flächendeckenden internen Umfra­ge das Strategieverständnis und den Wis­sensstand zu den Veränderungsprojekten zu erheben. Dabei zeigte sich, dass das Strategieverständnis und die Projekt­kenntnisse äusserst heterogen waren. Zu­dem wünschten sich die Führungskräfte einen grösseren Informa tionsvorsprung und mehr Unterstützung in ihrer Rolle als Kommunikatoren nach innen. Als Haupt­ziel wurde daher die Sicherstellung eines soliden Grundwissens zur Strategie und zu den wichtigsten Projekten ins Kommu­nikationskonzept aufgenommen. Zudem sollten die Führungskräfte als Kommunikatoren aktiv eingebunden werden.

Change Story fördert Konsistenz

Noch vor Ausarbeitung einzelner Mass­nahmen wurde eine Change Story entwi­ckelt. Diese knüpft an die Vergangenheit des Unternehmens an und beschreibt in neutraler Form, wie die verschiedenen Veränderungen zusammenhängen und zur Strategie und Zukunft des Unter­nehmens beitragen. Die Change Story wurde als strategisches Papier von der Geschäftsleitung kritisch diskutiert und verabschiedet. Sie bildet für das Topma-nagement, die Projektleitungen sowie die Kommunikationsabteilung einen ver­bindlichen Rahmen für eine konsistente Change Communication.

Da Veränderungen immer auch Fragen und Ängste auslösen, wurde eine in­teraktive Kommunikationsplattform ins Leben gerufen. Im Rahmen von halbtä­gigen Veranstaltungen wurde zunächst der Austausch mit den Führungskräften lanciert. Nach einem strategischen Up-date im Plenum durch Geschäftsleitungs­mitglieder konnten sich die Führungs­kräfte in einem Marktplatz mit betreuten Poster-Ständen über die wichtigsten Pro­jekte – deren Stand, Ziele, Organisation und Zusammenhang mit anderen Projek­ten – informieren und ihre Fragen an die Projektverantwortlichen richten. Im an­schliessenden, von HR-Verantwortlichen moderierten Block tauschten sie sich über konkrete Herausforderungen für die Führung im Change und eine erfolg­reiche Veränderungskommunikation aus und lernten so von Best Practices aus den eigenen Reihen.

Führungskräfte ausrüsten

Im abschliessenden Plenarteil wurden zentrale offene Fragen gemeinsam er­örtert und Schwierigkeiten transparent angesprochen. Die Führungskräfte erhiel­ten die vermittelten Inhalte mit weiteren Ausführungen und Hilfsmitteln, darunter ein FAQ, im Nachgang als Info-Kit zuge­stellt. So waren sie gewappnet, als zwei Wochen später ähnliche Veranstaltun­gen für die Mitarbeitenden stattfanden und diese mit Fragen auf sie zukamen. Die Führungskräfte an den Aussenstel­len wurden vorerst mittels Telefon- und Webkonferenzen eingebunden und in­formierten mit dem Info-Kit wiederum ihre Teams kurzfristig. In einem weiteren Schritt wurden regionale Veranstaltun­gen in der Schweiz organisiert.

Um interessierten oder verhinderten Mitarbeitenden eine Vertiefung eines Themas anzubieten, wurden ergänzend themenspezifische Veranstaltungen ein­geführt. Diese umfassen einen Self-Ser-vice-Teil, etwa mit Informationspostern, Videos und einem Feedback Corner zum Platzieren von Fragen und Kommentaren. Ergänzend finden über den Tag verteilt Präsentationen und moderierte Fragerun­den statt. Der anhaltende Zulauf zeugt vom Bedarf und bietet der Geschäfts­leitung wie den Projektverantwortlichen eine wertvolle Plattform. Nicht nur, um Schlüsselaspekte zu vermitteln, sondern vor allem, um den Puls der Mitarbeiten­den zu fühlen und ihre Fragen und Sor­gen aufzunehmen. Durch die Interaktion nehmen die zuvor vagen Projekte Gestalt an und werden greifbar.

Zusammenhänge sichtbar machen

Auch wenn Interaktion und Face-to-Face-Formate das Rückgrat der Verän­derungskommunikation bilden, setzt das Unternehmen auch auf elektronische In­formation. Um die Zusammenhänge zwi­schen Veränderungsprojekten und deren Beitrag an die Strategie sichtbar zu ma­chen, wurde eine Microsite lanciert. Hier werden die für eine grössere Personen­ zahl relevanten Projekte nach einer ein­heitlichen Struktur kurz und knapp prä­sentiert und der Stand wird regelmässig nachgeführt. Querbezüge zwischen Pro­jekten sind über Hyperlinks sofort nach­vollziehbar. Auch wenn sich die Projekte stark unterscheiden, erschliessen sich die Inhalte dem Mitarbeitenden dank der konsistenten Darstellung verhältnismäs­sig schnell.

Um weitere Investitionen zu sichern, muss die Kommunikationsabteilung die Wirksamkeit ihrer Arbeit belegen. Zu diesem Zweck wird die Nullmessung zum Strategie- und Projektverständnis heran­gezogen und nach Kommunikationsver­anstaltungen zeitnah Feedback erhoben und ausgewertet. Die Ergebnisse sind ausgesprochen ermutigend: Seit Einfüh­rung der neuen Formate hat sich das Strategie- und Projektverständnis nach Einschätzung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden markant erhöht. Die dialogischen Formate werden geschätzt und rege genutzt.

Quelle: Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel, der in der Sonderausgabe «Changemanagement» September 2015 der HR-Fachzeitschrift personalSCHWEIZ erschienen ist.

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