27.11.2017

Flexible Workforce: Wie sichern wir die zukünftige Arbeitsmarktfähigkeit?

Die (digitale) Revolution der Arbeitswelt trifft das erste Mal in der Geschichte auf eine ältere Belegschaft. Der bereits heute recht anpassungsfähige Schweizer Arbeitsmarkt ist eine solide Basis. Das zukünftig noch schnellere Veränderungstempo sowie ein radikaler Technologiesprung wird an die Workforce höhere und andere Anforderungen an Flexibilität, an die Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit sowie an die Weiterbildung stellen.

Von: Stefanie Seiz   Drucken Teilen   Kommentieren  

Stefanie Seiz

Betriebsökonomin FH und dipl. Managementcoach, ist Geschäftsleitungsmitglied und Teilhaberin der cmp group. Stefanie Seiz kann auf langjährige Führungserfahrungen zurückblicken, die sie u.a. als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiterin einer Business Unit in einem internationalen Chemiekonzern gesammelt hat. Ihre Beratungserfahrungen stammen aus mehr als zehn-jähriger Führungs- und Organisationsentwicklung in verschiedensten Branchen sowie als Workshopleiterin/Coach für Gruppen- und Einzel-Outplacements. Zudem ist sie als Referentin für Führung und HR-Prozesse an verschiedenen Fachhochschulen und Fachschulen tätig.

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Flexible Workforce

Der Arbeitsmarkt ist anpassungsfähig

Der Arbeitsmarkt ist bereits heute dynamischer als gemeinhin wahrgenommen. Gemäss Avenir Suisse gehen jedes Jahr rund 15 % aller Arbeitsstellen verloren. Doch es werden noch mehr neu geschaffen: Zwischen 2006 und 2016 wurden jährlich 70 000 Stellen zusätzlich besetzt – mehr als die Stadt Lugano an Einwohner hat. Prägende Wachstumstreiber waren die überdurchschnittlich starke Zuwanderung und der durch die extrem tiefen Zinsen verstärkte Immobilienboom. Die Dynamik flacht jedoch ab. Zwischen 1997 und 2015 nahm die Arbeitsproduktivität in der Exportwirtschaft preisbereinigt um mehr als 40% zu, während sie in der Binnenwirtschaft annähernd stagnierte (rund +5%). Dies führt auch dazu, dass der Stellenaufbau der Binnenwirtschaft zögerlich vorangeht, da die hohen Lohnkosten viele Unternehmen abschreckt und eher dazu verleitet die bestehenden Ressourcen effektiver zu nutzen und zu rationalisieren.

Die Industriellen Revolutionen von der Agrarwirtschaft zur Industriegesellschaft war von einer wesentlichen Arbeitsplatz-Ausdehnung auf Grund der Marktnachfrage nach neuen Produkten begleitet. Die digitale Revolution trifft auf einen gesättigten Markt. Parallel erfolgt eine Verschiebung der Qualifizierung der Schweizer Arbeitskräfte. So hat der Anteil der Erwerbstätigen mit mittleren Qualifikationen (meist eine Berufslehre als letzter Abschluss) zwischen 1991 und 2016 stetig abgenommen (von 38 % auf 23 %). An Bedeutung gewonnen haben die Hochqualifizierten (Akademiker, Techniker und Gleichrangige). Auch der Anteil der Erwerbstätigen mit geringen Qualifikationen hat zugelegt – mit einem Prozentpunkt allerdings nur leicht.

Sind unsere Mitarbeitenden auf die nächste industrielle Revolution gut vorbereitet?

Eine Umfrage des World Economic Forums besagt, dass die «Millennials» - die heute 18-35 Jährigen - davon ausgehen, dass die technische Entwicklung mehr Arbeitsplätze schafft und schauen somit positiv in die Zukunft. Dies sagt noch nicht aus, ob die «Millennials» und alle anderen Mitarbeitenden auch die notwendigen Qualifikationen mitbringen.

Bei den älteren Mitarbeitenden ist eine zunehmende Verunsicherung spürbar. Daraus resultiert der vermehrte Wunsch nach Stabilität und (Job)Sicherheit, konträr zum Arbeitsmarkt wo diese Komponenten erodieren. Gefragt sind Flexibilität, Wissenshunger, Proaktivität und Risikobereitschaft. Gerade Mitarbeitergruppen die in den letzten Jahrzehnten Jobprofile besetzten, die sich nur marginal verändert haben sind nicht gewohnt ihre Weiterqualifikation eigenverantwortlich in die Hand zu nehmen. Das dabei wertevolle Zeit für das Erlangen neuer Kompetenzen verstreicht, wird nur am Rande wahrgenommen.

Unterschiedliche Unternehmen, unterschiedliche Herausforderungen

Die geforderten Produktivitätssteigerungen und der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wird die Unternehmen zwingen, einfache und sich wiederholende Aufgaben vom Mensch hin zu computergestützten Arbeitsprozessen zu verlagern. Doch der Mensch hat relativ zu Maschinen komparative Vorteile beispielsweise aufgrund ihrer nicht-kognitiven Fähigkeiten wie ein differenziertes Kommunikationsverhalten, Verhandlungsfähigkeit sowie die Bereitschaft zur Kooperation. Zudem wir der Computer nur bedingt fähig sein intuitiv zu entscheiden und Führungsqualitäten zu entwickeln. Dieser komparative Vorteil zeigt sich bereits heute darin, dass die Entlöhnung von Jobs mit erhöhtem Bedarf an nicht-kognitiven Fähigkeiten (edin et al. 2017) stärker gestiegen sind als Aufgaben mit rein kognitiven Kompetenzen.

Grundsätzlich ist in Zeiten hoher Unsicherheit und weitgreifenden Veränderungen eine breite und solide Grundausbildung eine wesentliche Voraussetzung. Der Anspruch des lebenslangen Lernens wird damit noch mehr Bedeutung zukommen. Wer schon viel weiss dem fällt es leichter noch mehr dazu zu lernen. Der Anspruch kompetenzbasiert zu denken steigt, denn dies ermöglicht bei einem verändernden Skill-Set seine Fähigkeiten gezielt weiterzuentwickeln. Es braucht die Offenheit Veränderungen nicht als Gefahr wahrzunehmen, sondern als Chance für neue Lernmöglichkeiten. Voraussetzung dafür ist, lebenslang neugierig und lernwillig zu bleiben. Denn es geht nicht nur darum etwas lernen zu können, sondern zu wollen und es persönlich als sinnvoll zu betrachten.

Gerade Personen, die sich seit längerer Zeit im ähnlichen Umfeld bewegt haben, fällt dies schwerer, da häufig mit Veränderungen auch Ängste verbunden sind, in wie weit man den Anforderungen gewachsen ist. Die Stärkung der individuellen Chancenfähigkeit wird eine zentrale Zukunftskompetenz zur Stärkung der Arbeitsmarktfähigkeit.

Die Aufgabe der Unternehmen bestehen darin auf der einen Seite zu definieren, welche Kompetenzen notwendig werden und diese gezielt zu fördern. Parallel ist die Belegschaft in der Breite zu mobilisieren, so dass sie sich eigenverantwortlich mit den zukünftigen Herausforderungen auseinandersetzen und die vorhandenen Kompetenzdefizite schliessen. Die Unternehmungsführung muss klarstellen, dass die heutige Situation endlich ist und ein Ausharren zwangsläufig zu einer Schwächung der eignen Position führt. Nur wenn allen Mitarbeitenden klar wird, dass es zwingend ist sich neue Fähigkeiten anzueignen wird dies erfolgen.

Lösungsansätze für die Dynamisierung der Workforce

(1) Erkennen von zukünftig notwendigen Kompetenzen und möglichen Jobprofilen
Das Management ist gefordert sich mit der technologischen Veränderung im unternehmerischen Umfeld auseinanderzusetzten und zu definieren, welche Skill-Sets benötigt wird. Die dahinterliegenden Annahmen sind mit Unsicherheiten und Unschärfen verbunden, schaffen aber entscheidende Anhaltspunkte und somit eine wichtige Orientierung für die Mitarbeitenden.

(2) Beurteilen des vorhandenen Mitarbeiterpotentials im Rahmen einer Portfolioanalyse
Bei der fokussierten Förderung der Mitarbeitenden muss klar sein wo die einzelnen Mitarbeitenden stehen und wie diese für die Zukunft einzuschätzen sind. Es ist von vier Kategorien auszugehen:

  • Mitarbeitende die bereits proaktiv ihren Kompetenzaufbau vorantreiben, d.h. sie «können» und «wollen».
  • Mitarbeitende, die «wollen» aber noch nicht können, gezielte Förderung durch Personalentwicklungsmassnahmen die eigenverantwortlich umzusetzen sind.
  • Mitarbeitende, denen aufzuzeigen ist, dass sie «können» und «wollen» müssen. In vielen Unternehmen, die wir in der Vergangenheit begleitet haben ist die Kategorie C die grösste Mitarbeitergruppe. Deshalb kommt es häufig gar nicht in Frage nicht in diese Gruppe zu investieren, da eine mittelfristige Trennung als imageschädigend für die Unternehmung angesehen wird. Zudem bestehen Zweifel in wie weit eine genügende Anzahl Mitarbeitende mit der entsprechenden Qualifikation auf dem zukünftigen Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Für diesen Schritt ist es unerlässlich, dass die Unternehmung eine verbindliche Haltung entwickelt, ab wann die Mitarbeitenden in die Kategorie D wechseln.
  • D. Mitarbeitende, die vom Status «müssen» nicht in den Status «können» und «wollen» gewechselt haben. Das Unternehmen muss sich von diesen Mitarbeitenden trennen, da sonst die Glaubwürdigkeit für die Notwendigkeit des Entwicklungsanspruchs verschwindet.

(3) Aufbau von Entwicklungsprogrammen für die Mitarbeitergruppe B und C
Die Begleitung der Mitarbeitergruppe B, erfolgt durch eine gezielte Laufbahnberatung. Wo und wie sind die eruierten Kompetenzen aufzubauen. Es wird ein Entwicklungsplan mit messbaren Kriterien entwickelt und konsequent vom Mitarbeitenden verfolgt und durch das Unternehmen begleitet und evaluiert. Die Mitarbeitergruppe C benötigt mehr Betreuung, besteht doch zuerst die Notwendigkeit die Personen für den Veränderungsbedarf zu sensibilisieren. Anschliessend erfolgt der Motivationsaufbau durch das Erkennen des persönlichen Nutzens. Dazu sind viele Zwischenschritte notwendig, über erkennen der eigenen Kompetenzen, Abgleich mit möglichen zukünftigen Kompetenzen, erarbeiten von persönlichen Zielsetzungen und Nutzen sowie die Massnahmenplanung vom IST zum SOLL-Zustand. Die Entwicklungen bedingen ein Auseinandersetzen mit Ängsten, eigenen Werten und Einstellungen sowie das verabschieden von Wunschvorstellungen. Trotz allem werden nicht alle begleiteten Personen den Schritt «können» und «wollen» kontinuierlich verfolgen.

Der systematische Kompetenzaufbau und die Dynamisierung der Workforce wird über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen entscheiden. Denn einfach darauf zu zählen, dass bei gegebener Zeit die richtig qualifizierten Mitarbeitenden auf dem Markt zu rekrutieren sind, wird in den meisten Fällen nicht gelingen. Höchstens sie können heute bereits mit einer überdurchschnittlichen Arbeitgeberattraktivität punkten und sie überstehen als Unternehmen ohne Imageverlust die Trennung von ihren nicht mehr arbeitsmarktfähigen Mitarbeitenden.

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