17.08.2017

Human Resources: Gefangen im Managementsandwich

Führungskräfte und HR-Verantwortliche geraten durch die gegensätzlichen Anforderungen von Vorgesetzten und Mitarbeitenden leicht in eine Zwickmühle. Wie sich das Dilemma des Managementsandwichs lösen lässt.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Human Resources

Befinden Sie sich auch in einer Sandwich-Position?

Wie viele Führungskräfte sitzen auch Sie als HR-Manager häufig zwischen zwei Stühlen. Auf der einen Seite befinden sich Ihre Vorgesetzen und auf der anderen Ihre Mitarbeitenden. Jede Seite hat unter­schiedliche Ansprüche an Sie. Diese Sand­wich-Position bringt einige Herausforde­rungen mit sich, denn Sie sind dem ständi­gen Druck von oben wie auch von unten ausgesetzt, was sich in einer Zwickmühle wie der folgenden äussert: «Unser oberstes Management macht Druck, die Kosten zu optimieren, und meine Mitarbeitenden ma­chen mir Gegendruck, weil sie schon mas­siv Überstunden fahren!» Oder: «Ich muss meine Mitarbeitenden zu Dingen bewe­gen, die ich nicht erklären kann oder darf.»

Bauen Sie auf Loyalität

Diese Herausforderung ist für «Zwischen­führungskräfte» nicht einfach zu bestehen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie ein vertrau­ensvolles und offenes Verhältnis zu Ihrem Chef aufbauen. Binden Sie ihn frühzeitig ein und informieren Sie ihn. Diese Punkte sind entscheidend, denn seinen Chef kann man nicht führen, sondern man muss ihn überzeugen und gewinnen. Im Umgang mit Ihrem Chef sollten Sie sich loyal zeigen, ihn auch mal verteidigen und unterstützen, genauso, wie auch Sie sich vor Ihre Mitar­beitenden stellen und sie nach aussen hin verteidigen müssen. Wenn Ihr Vorgesetzter angegriffen wird, verhalten Sie sich wie ein Führungsprofi. Selbst wenn man ahnt, dass Sie in gewissen Fragen die Meinung Ihres Chefs nicht teilen, sollten Sie Ihren Vorge­setzten in Krisenfällen nicht allein lassen. Wenn Sie das tun, wird Ihr Image ange­kratzt und Sie gelten rasch als illoyal. Wie ungünstig dies für Ihre Vorbildfunktion und für Ihr Bild als integre und verlässliche Füh­rungskraft ist, ist klar.

Führen Sie im Kollektiv

Gerade wenn man die unterschiedlichen Hierarchieebenen in einem Unternehmen betrachtet, wird Folgendes deutlich: Es ist sehr wichtig, dass Ihr gesamtes Füh­rungsteam über sämtliche Führungsebe­nen hinweg ein und dieselbe Sprache spricht und die Mitarbeitenden in die glei­che eine Richtung führt. Schliesslich wer­den Sie von Ihren Mitarbeitenden als Füh­rungskollektiv wahrgenommen.

Stellen Sie sich vor, ein Vorgesetzter würde seine nächste Führungsebene übergehen und einen Mitarbeitenden direkt auf ein Versäumnis ansprechen. Der direkte Vor­gesetzte würde dadurch an Autorität ver­lieren und, falls dies öfter passiert, auf Dau­er nicht mehr ernst genommen. Dies ge­schieht in der Praxis leider allzu oft, wenn auch häufig unbewusst. Es erfolgt auch in der Form, dass einige Vorgesetzte positive Nachrichten an alle Mitarbeitenden der nächsten Führungsebenen selbst überbrin­gen, bei negativen Nachrichten aber gerne die nächste Führungsebene vorschicken. Dies zeugt weder von Integrität, noch wird so die Vorbildfunktion wahrgenommen, mit der sich Vorgesetzte die Akzeptanz und den Respekt erarbeiten, den sie benötigen. Mitarbeitende erwarten, dass sich Vorge­setzte auch vor sie stellen und loyal zu ih­nen stehen, so wie das die Führungsver­antwortlichen auch von ihnen fordern. Und das ist vollkommen richtig so.

Wenn Sie als Führungskraft mit solch ei­nem Verhalten Ihres Chefs konfrontiert sind, dann hilft nur das direkte Gespräch. Bringen Sie das Thema zeitnah und im rich­tigen Moment mit Ich-Botschaften auf den Punkt. Sagen Sie: «Herr Meier, ich habe mich übergangen gefühlt, als Sie Herrn Hölzli direkt angesprochen haben.» Oder: «Herr Meier, ich fühle mich als Vorgesetz­ter von Herrn Hölzli übergangen und möchte mit Ihnen darüber sprechen.» Die Reaktion Ihres Vorgesetzten wird zeigen, ob er in Zukunft das sogenannte «Transparentführen» lässt. Beispielsweise half es in einem Praxisfall der Führungskraft, dass er die Personalakte des Mitarbeitenden auf den Tisch seines Vorgesetzen legte und sagte: «Sie möchten den Mitarbeitenden ab sofort selbst führen!?» Das anschlies­sende Gespräch mit dem Vorgesetzten klärte die Situation und der Führungs­dienstweg wurde wieder eingehalten.

Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten, mit Situationen umzugehen. Die Amerika­ner sagen treffend: «Love it, leave it or change it.» Entweder Sie werden aktiv und können die Situation in Ihrem Sinne verän­dern oder Sie sehen die Situation als für Sie so in Ordnung an. Oder aber Sie erkennen, dass es momentan keine Möglichkeit zur Veränderung gibt. Das heisst, dass es auch Situationen geben wird, in denen Sie mit ei­nem Zielkonflikt umgehen müssen.

Halten Sie die Dienstwege ein

Sicher gibt es Situationen, in denen man über seinen direkten Chef frustriert ist und die Hierarchie im Managementsandwich überspringen möchte, indem man direkt zum Chef des Chefs geht. Der dringende Rat an Sie: Tun Sie es nicht, denn der Schuss geht nach hinten los. Die wenigsten Chefs belohnen ihre Mitarbeitenden, wenn sie den Dienstweg ignorieren. Die Manage­ment-Legende Jack Welch rät Folgendes: Wenn die Situation für Sie so schwierig wird, dass Sie kurz davor stehen zu platzen, dann haben Sie nur zwei Alternativen: aus­sitzen oder sich einen anderen Arbeitgeber suchen. Oftmals hat ein wiederholtes Über­gehen des Chefs jedoch zur Folge, dass man selber «gegangen wird». Zum Um­gang mit dem Thema Macht hat schon der US-Autor Robert Greene in seinem Bestsel­ler «48 Gesetze der Macht» im Gesetz Nummer 1 empfohlen: «Stell nie den Meis­ter in der Schatten.»

Partei ergreifen – doch für wen?

Die meisten Führungskräfte fühlen sich im klassischen Managementsandwich inner­lich hin und her gerissen. Sie spüren einen Zwiespalt, den manche Vorgesetzte nicht mehr wahrnehmen, da sie jedwede Vorgabe von oben unkritisch durchdrücken oder beständig dagegen rebellieren. Die Konsequenz daraus ist im einen Fall, dass die Mit­arbeitenden den Vorgesetzten nur als «Durchwinker» wahrnehmen und er damit an Akzeptanz und Respekt verliert. Im an­deren Fall kostet ihn sein Verhalten auf­grund der ständigen Auflehnung über die Jahre viel Kraft, Sympathien und vielfach auch den Arbeitsplatz. Dass diese Situation nicht einfach ist, ist klar. Betrachten wir den konkreten Fall eines Abteilungsleiters, den seine Geschäftsleitung anweist, einen be­stimmten Auftrag plötzlich mit 10 Prozent weniger Kosten als üblich zu realisieren. Seine Mitarbeitenden sind irritiert: «Wir sind doch schon jetzt am Anschlag! Wo sol­len da denn noch Kostenpotenziale liegen? Wenn wir jetzt mit 10 Prozent günstiger an­bieten, dann haben die doch von vornhe­rein falsch kalkuliert!» Am liebsten würde der Abteilungsleiter dazu aus vollem Her­zen Ja sagen, weil auch er die Sache ge­nauso sieht. Doch damit würde er sich ge­gen seine Vorgesetzten, gegen die Ge­schäftsführung stellen und sich illoyal ver­halten. Widerspricht er seinen Mitarbeiten­den, ist er ihnen gegenüber nicht fair und handelt gegen seine Überzeugungen. Manchmal quälen sich Vorgesetzte über Tage hinweg mit der Frage, welche Positi­on sie vertreten sollen.

Die Lösung des Sandwich-Dilemmas

Es bestehen verschiedene Optionen, um ei­nen Ausweg aus dem Sandwich-Dilemma zu finden: Entweder Sie entscheiden sich für das scheinbar «kleinere Übel» und ver­treten Position A. Dann machen Sie sich al­le Anhänger von Position B zu Gegnern und verraten möglicherweise Ihre eigenen Überzeugungen – und umgekehrt. Oder Sie versuchen, beide Positionen gleichzeitig zu wahren, um es möglichst allen Seiten recht zu machen – was in einem echten Sandwich-Dilemma jedoch unmöglich ist, da sich unvereinbare Positionen eben nicht vereinbaren lassen. Oder aber Sie lassen sich tagelang zwischen beiden Positionen hin und her reissen, was Sie jedoch psy­chisch nicht lange durchhalten werden. Natürlich ist die Versuchung gross, ein Sandwich-Dilemma vermeintlich zu lösen, indem man sich für eine Seite entscheidet, das kleinere Übel wählt oder es allen recht machen will. Über Führungskräfte, die es allen recht machen möchten, sagt Lothar Späth: «Everybody’s Darling ist everybody’s Depp.» Deshalb empfehle ich Ihnen, das klassische Sandwich-Dilemma in zwei Schritten zu lösen:

1. Schritt: Die Positionen abwägen
Erstens werden Sie sich über das Span­nungsfeld bewusst, das Sie beschäftigt. Mit Ihrem Sandwich-Dilemma müssen Sie sich schriftlich beschäftigen. Machen Sie sich die unterschiedlichen Positionen und deren Auswirkungen bewusst. Wenden Sie die Benjamin-Franklin-Methode an: Schreiben Sie alle Vorteile der Optionen auf die eine und alle Nachteile auf die an­dere Seite. Dadurch erhalten Sie bereits erste Anhaltspunkte über die Bedeutung, mögliche Auswirkungen und Konsequen­zen. Sobald Sie sich den ersten Satz auf­geschrieben haben, verliert das Dilemma bereits die Hälfte seines Schreckens: Trans­parenz befreit!

2. Schritt: Einen Ausgleich suchen
Suchen Sie nach einem Ausgleich. Fragen Sie: «Wie werde ich beiden Seiten auf ei­ne Weise gerecht, die für mich akzeptabel ist?» Diese Schlüsselfrage eröffnet Ihnen einen weiten Horizont von Möglichkeiten, einen Ausgleich zu finden. Zum Beispiel könnten Sie sagen: «Selbst wenn die Ge­schäftsleitung falsch kalkuliert hat – wir müssen liefern! Also lasst uns noch einmal unsere Kostenpositionen durchgehen. Ir­gendwas finden wir doch immer.»

Eine zweite Formulierungsmöglichkeit: «Ich habe alles versucht, um die Geschäftslei­tung zu überzeugen, dass die Kosten schon jetzt auf Kante genäht sind. Aber wir haben keine Chance. Also lasst uns überlegen, wie wir das irgendwie schaf­fen.» Eine weitere Variante ist: «Die Ge­schäftsleitung hat das nicht falsch, son­dern eben gerade so eng kalkuliert, dass wir den Auftrag noch bekommen haben. Hätten wir ihn nicht bekommen, müssten wir jetzt Kurzarbeit anmelden oder Mitar­beitende entlassen. Deshalb soll es an uns nicht scheitern.»

Jede dieser Antworten löst das Sandwich-Dilemma. Die Mitarbeitenden werden ein­lenken, das Topmanagement wird zu­frieden sein und vor allem können Sie als im Managementsandwich eingeklemmte Führungskraft zu Ihrer Lösung stehen. Ent­scheidend für die Lösung ist, dass Sie sich bewusst machen, in welchem Spannungsfeld Sie sich befinden, und dann einen Aus­gleich der beiden Spannungspole suchen, mit dem Sie leben können. Was wieder ein­mal beweist und was schon Einstein wuss­te: «Es gibt keine unlösbaren Probleme.»

Eines sei zum Schluss noch erwähnt: Je­der Chef braucht seine Mitarbeitenden, um die Aufgaben zu erfüllen. Genauso, wie umgekehrt gilt, dass Ihre Mitarbei­tenden Sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Wenn sich alle Beteiligten die­ser Grundvoraussetzung bewusst sind, dann lässt sich motiviert und ohne Hie­rarchiegerangel auf die gemeinsamen Ziele hinarbeiten.

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