17.07.2017

Personalförderung: Talente sind Rohdiamanten

Talente entdecken ist das eine – sie zu fördern, zu fordern und zu begleiten das andere. Damit sind wir bereits bei den Kernaufgaben eines unternehmerisch ausgerichteten HR-Managements: Welche Talente benötigen wir zur Umsetzung unserer Unternehmensstrategie? Wo sind solche «Perlen» zu finden? Welche Schlüsselfunktionen sind in absehbarer Zeit zu besetzen? Wie können wir unsern Bedarf an High Potentials decken? Durch gezielte Nachwuchsförderung oder durch externes Recruiting?

Von: Alex Müller   Drucken Teilen   Kommentieren  

Alex Müller

Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.

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Personalförderung

Katalog eines erfolgversprechenden Talentmanagements

Durch eine dynamische und vorausschauende Personalbedarfsplanung kann das HR in enger Zusammenarbeit mit der Linie die Basis für einen optimalen Einsatz der personellen Ressourcen schaffen. Anders ausgedrückt: Wenn Talentmanagement strategisch, systematisch und bereichsübergreifend angewendet wird, ist es der Schlüssel zum Unternehmenserfolg, der wie folgt aussehen kann:

  • Regelmässige Erfassung der High Potentials oder möglicher Key People unterhalb der eigenen Hierarchiestufe. Beurteilung ihrer Performance und ihres Potenzials.
  • Potenzielle Einsatzmöglichkeiten dieser Talente und damit zusammenhängende Förder- und Weiterbildungsprogramme.
  • «Rollendes» sprich dynamisches Talentmanagement setzt zwingend voraus, dass die Daten aller Mitarbeitenden – also nicht ausschliesslich der für höhere Aufgaben Vorgesehenen – laufend à jour gehalten werden. Ohne aktuellen Kenntnisstand über das Wissenskapital des Unternehmens (Qualität und Quantität) bleibt ein seriöses Talentmanagement eine Papierübung.
  • Wie sieht die Altersstruktur und demographische Entwicklung in den nächsten fünf Jahren aus? Stehen Pensionierungen von Schlüsselpersonen an? Sind wir gegen einen personellen Notstand gewappnet?
  • Wem «gehören» die High Potentials? Das folgende Beispiel zeigt, dass «Gartenhag-Denken» den Weggang einer hoch qualifizierten Nachwuchskraft bewirken kann. Deshalb muss eine klare Regelung getroffen werden, wer im Unternehmen die oberste Entscheidungskompetenz über den «Zugriff» auf die Talente hat.

Die aufgeführten Punkte werden von den HR-Managern der Erfa-Gruppe, der ich angehöre, in unterschiedlicher Gewichtung in der Praxis angewendet, grösstenteils mit beachtlichem Erfolg; sie stellen kein fixfertiges Konzept dar, möchten aber Denkanstösse vermitteln.

Der Erfolg zeigt sich auch darin, indem nicht nur eindeutig identifizierte Talente erfasst, sondern auch verborgenes Humankapital, gewissermassen «ungeschliffene Diamanten» entdeckt werden können. Natürlich bedeutet dies nicht, dass in diesen Unternehmen mit systematischem Talentmanagement ausschliesslich Spitzenkräfte «herangezüchtet» werden. Vielmehr sollen dadurch vorhandene Fähigkeiten gefördert und schlummerndes Potenzial geweckt werden.

Wenn das «Gartenhag-Denken» stärker ist als das Gesamtwohl

Meine Erinnerung an den jungen, mit fundiertem bankspezifischem Fachwissen ausgestattetem Kundenberater ist noch frisch: Durch überzeugende Argumentation und gewinnendes Auftreten konnte er einen sich laufend vergrössernden Klientenkreis betreuen. Das Einzige, was diesem Jungtalent noch fehlte war Führungserfahrung.

Als sich die Pensionierung eines Senior Beraters abzeichnete, wäre noch genügend Zeit zur Verfügung gestanden, dem wissenshungrigen jungen Mann das noch fehlende Führungswissen auf der Stufe der mittleren Managementebene zu vermitteln. Doch sein Vorgesetzter legte sich quer: Er «versteckte» seine beste Kraft gewissermassen in seiner Abteilung, um sie «als Besitzer» unter keinen Umständen hergeben zu müssen – aus menschlicher Sicht war diese engstirnige, egoistische Haltung noch einigermassen nachvollziehbar, aus unternehmerischer Warte jedoch völlig daneben, ja geradezu kontraproduktiv.

Ich biss also in meinen Bemühungen auf Granit, eine frei werdende Kaderstelle durch eine «hauseigene» Nachwuchskraft zu besetzen. Auch die verbale Unterstützung des oberen Managements half nichts – es fehlte eben die Verankerung einer systematischen, bereichsübergreifenden Talenterfassung. Die Folge dieses «Gartenhag-Denkens» war, dass jeder Abteilungsleiter seine förderungswürdigen Schützlinge wie eine Henne ihre Küken hegte und eifersüchtig darüber wachte, dass keines aus dem eingezäunten Revier ausbrach.  

Vom Bad-Practice- zum Best-Practice-Beispiel

Die Fortsetzung dieser Geschichte, die leider in durchaus ähnlicher Form sogar heute noch Aktualitätswert geniesst: Der auch von anderer Seite umworbene Banker kündigte schliesslich seine Stelle, die ihm keine zukunftsweisenden Perspektiven bot und wechselte zur Konkurrenz. Der Eigennutz als Machtdemonstration des Vorgesetzten war grösser als dessen Sinn für das Gesamtwohl des Unternehmens.

Meine grosse Genugtuung, und dies ist die gute Nachricht: Als Fazit dieses engstirnigen Denkens wurde das bereichsübergreifende Talentmanagement zur Chefsache erklärt und im gesamten Unternehmen etabliert. Ich selbst durfte dabei eine aktive und gestaltende Rolle übernehmen.

Key People als schlummerndes Potenzial

Professor Mark Huselid, HR-Vorausdenker an der Rutgers University, New Jersey hat den Begriff der «Differentiated Workforce» (Differenzierung des Personals) geprägt. Dabei geht es darum, dass sich Personalverantwortliche und Führungskräfte darüber klar werden müssen, welche Schlüsselfunktionen den grössten strategischen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Die «Workforce-Strategie» differenziert nicht nach den – heute noch fast ausschliesslich gebräuchlichen – Hierarchieebenen, sondern nach Schlüsselpositionen. Deshalb müsse diesen Key-People mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden als bisher; dort sei schlummerndes Potenzial für zusätzliche Wertsteigerungen vorhanden.   Vielleicht gibt es ja auch in Ihrem Unternehmen bisher unentdeckte «Rohdiamanten», die nur darauf warten, veredelt zu werden; sie zu entdecken ist eine Führungsaufgabe par excellence! 

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