13.04.2021

Personalrisiken: Personalcontrolling als Reflexionsinstrument

Personalrisiken werden immer noch zu oft unterschätzt. Auch die (wichtige) Diskussion um das Humanvermögen wird bei vielen Unternehmen zu wenig ernsthaft geführt. Es braucht dringend ein Umdenken – das Entwicklungspotenzial ist gross.

Von: Jean-Marcel Kobi  DruckenTeilen 

Dr. Jean-Marcel Kobi

Geschäftsführer der J.M. Kobi & Partner in Stäfa und Autor verschiedener HR-Standardwerke. Seine aktuellste Veröffentlichung ist das Buch «Neue Prämissen in Führung und HR-Management. Mehr Leistung durch Sicherheit und Verbundenheit» (Springer Gabler Verlag).

Personalrisiken

Entwicklungsstufen

Nehmen Sie gleich eine erste grobe Standortbestimmung der eigenen Systeme von Personalcontrolling, Personalrisiken und Humanvermögen anhand der folgenden Abbildung vor. Die oberen Stufen bauen auf den unteren auf.

Abb. 1: Personalcontrolling – Personalrisiken – Humanvermögen

Im Personalcontrolling ist ein Quantensprung erforderlich, von ad-hoc-Messgrössen und operativem Personalcontrolling zu strategischen und qualitativen Messgrössen sowie zu einem im Unternehmenscontrolling eingebetteten Personalcontrolling unter Einbezug der Personalrisiken und des Humanvermögens. Die Personalrisiken sind ein immer noch unterschätztes zentrales Risiko, bei dem in vielen Unternehmen wenig Systematik erkennbar ist. Immerhin gilt heute mein Personalrisikomodell, das breit akzeptiert ist. Erst in den Anfängen steckt in den meisten Unternehmen die Humanvermögensdiskussion. Hier liegt noch ein grosses Entwicklungspotenzial.

Personalcontrolling

Controlling ist eine Krücke, aber eine notwendige Krücke. Als spezifisches Controlling hat das Personalcontrolling Frühwarn- (weniger Überraschungen), Steuerungs- und Augenöffnerfunktion und ist die Grundlage einer vorausschauenden, unternehmerischen und professionellen HR-Arbeit. Zudem liefert es Daten zu Führungsqualität und Personalarbeit. Personalcontrolling macht Entwicklungen sichtbar und zeigt vorhandene Potenziale auf.

Das Personalcontrolling wird in Zukunft strategischer, qualitativer und handlungsorientierter. Inhaltlich stehen neben Früherkennung, langfristige Personalplanung und Strategieumsetzung im Vordergrund. In der Praxis ist strategisches Controlling weit schwächer vertreten als operatives Personalcontrolling.

Das operative Personalcontrolling beschäftigt sich mit den harten Kennzahlen und konzentriert sich auf die Faktoren mit direktem Einfluss auf das Ergebnis, die möglichst messbar und objektivierbar sind. Gemessen wird, was einfach gemessen werden kann. Gerade das Personalcontrolling kann sich aber nicht auf die harten Faktoren beschränken, weil vielfach die qualitativen, «weichen» Elemente wie Mitarbeitercommitment oder Führungsqualität entscheidend sind. Es braucht den Mut, neben quantitativen auch qualitative Messgrössen einzubeziehen, die allerdings oft unterentwickelt sind. Wenn Personalcontrolling als Steuerungsinstrument mit strategischen und qualitativen Aspekten genutzt werden soll, genügen traditionelle und primär monetäre Kennzahlen nicht. Das ganze Feld des Personalcontrollings wird nur gültig abgebildet, wenn auch die Beurteilung von Befragungsergebnissen und Standards (Mitarbeit- und Kundenbefragungen) einbezogen werden (Abb. 2). Standards legen Grenzwerte und Bandbreiten fest. Sie zeigen auf, welche Erwartungen gestellt werden und nach welcher Messlatte der Erfolg gemessen werden soll. Schönen Grundsätzen ohne Standards mangelt es an Verbindlichkeit.

Abb. 2: Ganzheitliche Beurteilung

Personalrisiken

Das Personalrisikomanagement geht über das traditionelle Personalcontrolling hinaus, indem es proaktiver, strategischer und qualitativer angelegt ist. Früherkennung von Personalrisiken ermöglicht ein präventives Vorgehen, indem strategieorientierte HR-Schwerpunkte leichter gesetzt werden können und die Personalplanung sicherer wird.

Die Sensibilität für Risiken hat auf Unternehmensebene zugenommen. Der spezielle Aspekt der Personalrisiken blieb bisher allerdings häufig unbeachtet. Die Bedeutung der Human Resources als wertvollste und sensibelste Ressource eines Unternehmens legt es nahe, die Personalrisiken ebenso fundiert anzugehen, wie das für andere Risiken schon lange üblich ist. Ihre Kosten sind noch immer wenig bewusst und werden unterschätzt.

Als Grundlage für eine systematische Erfassung der Personalrisiken hat sich das untenstehende einfache Modell bewährt (Abb. 3), das jeweilig unternehmensspezifisch anzupassen ist. Für die wichtigsten Personalrisiken genügen wenige Felder, die in einen Risikozyklus eingebettet sind.

Abb. 3 Erweitertes Risikomodell

Die Personalrisiken werden heute fundierter diskutiert und als zentrales Zukunftsthema erkannt. Häufig wird aber noch zu punktuell und zu wenig systematisch vorgegangen. Beispiele zeigen, dass sich Investitionen in das Personalrisikomanagement lohnen. Das Potenzial ist noch lange nicht ausgeschöpft.

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Humanvermögen

Bei der Humanvermögensbetrachtung geht es um eine zukunftsbezogene Beurteilung der Qualität und des Engagements der Mitarbeitenden, bzw. des Potenzials in den Köpfen und Herzen der Mitarbeitenden. Wenn es zutrifft, dass unternehmerischer Erfolg eng mit dem Humankapital verbunden ist, muss es auch messbar gemacht werden. Ziel muss es sein, das Humanvermögen praxisnah zu definieren und systematisch zu bewerten, um Massnahmen zu einer Entwicklung daraus ableiten zu können.

Das Humankapital ist die positive Seite der Personalrisiken und der entscheidende Erfolgsfaktor der Zukunft. Ob der Gewinn oder das Humanvermögen im Zentrum stehen, macht einen grossen Unterschied. Interessanterweise erhöht sich der Gewinn, wenn das Humankapital hoch gewichtet ist. Dennoch sind die meisten Unternehmen weit von einer optimalen «Bewirtschaftung» ihres Humankapitals entfernt. Auch beim Humanvermögen darf man sich nicht auf das Quantitativ beschränken und es braucht die Kombination von Kennzahlen, Indikatoren aus Befragungen und die Beurteilung von Standards.

Mit dem GFO habe ich ein Human Capital Excellence-Modell entwickelt, das ein nachhaltiges und ganzheitliches Modell zur Messung und proaktiven Steuerung des Humanvermögens darstellt und sowohl die quantitativen wie die qualitativen Aspekte berücksichtigt. Aufgrund einer systematischen Analyse und Bewertung der mit dem Humankapital verbundenen Chancen und Risiken ist ein wirksames strategisches Frühwarnsystem entstanden, welches rechtzeitig auf notwendige Kursänderungen aufmerksam macht, und die Gewissheit gibt, die Massnahmen auf die wirklich erfolgswirksamen Hebel auszurichten. Das Modell geht von Kompetenzen (Können), Enablern (Dürfen) und Commitment (Wollen) aus, denen entsprechende Risiken und Chancen zugeordnet werden. Es entsteht ein ganzheitliches Bild, das die wesentlichen Zusammenhänge aufzeigt.

Fazit

Um zu lernen, braucht es Reflexion. Es braucht die dauernde Beobachtung und institutionalisierte Standortbestimmung durch wirksame Instrumente von Personalcontrolling, Personalrisiken und Humanvermögen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass im Personalcontrolling noch zu punktuell vorgegangen wird. In vielen Unternehmen bedarf es einer Weiterentwicklung von ad hoc-Messgrössen und operativem Personalcontrolling zu strategischen und qualitativen Messgrössen sowie zu einer Gesamtsicht unter Einbezug von Personalrisiken und Humanvermögen.

Bücher des Autors:
- Die Balance im Management, Gabler 2008
- Neue Prämissen im Management, Gabler, 2016
- Personalrisikomanagement, Gabler, 3. Auflage 2012
- Personalcontrolling: Eine verkannte Controlling-Dimension ganzheitlich angehen, in Eschenbach/Baumüller/Siller, Springer/Gabler (2. Auflage erscheint demnächst)

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