09.04.2019

Training on the job: Die Kompetenz, die eigenen Mitarbeiter zu entwickeln

Personalentwicklungs-Fachleute und Ausbilder können einen noch so guten Job machen. Je länger, je mehr wird es Trainings-on-the-job geben – und hier steht der direkte Vorgesetzte im Lead. Sind sich unsere Führungskräfte ihrer (neuen) Rolle bewusst, nehmen sie sich dieser Aufgaben ernsthaft an, sind sie überhaupt darauf vorbereitet – und haben sie die richtigen Werkzeuge dafür?

Von: Sue Rado  DruckenTeilen Kommentieren 

Sue Rado

Sue Rado, eidg. dipl. Ausbildungsleiterin, ist Betriebsausbilderin und Performance Improvement Coach. Sie verfügt über einen breiten Erfahrungsschatz aus verschiedenen Funktionen (Einkäuferin, Key Account Manager, Projektleiterin, Stv. Geschäftsleiterin, Schulungsleiterin) und ist Dozentin im Bereich Bildungs-Controlling. Als Selbstständige betreut sie viele unterschiedliche Firmen aus verschiedenen Branchen (Einführung/Umsetzung Personalentwicklung, Veränderungsprojekte, Kundenservice-Optimierungen) und gibt diverse Trainings im Bereich Führung, Verkauf/Kundendienst und Teamentwicklungen. Ihre praxisnahen Trainings sind bekannt für hohe TeilnehmerInnen-Aktivität, den Einbezug aktueller Beispiele von den Teilnehmenden und die Abgabe vieler zusätzlicher, zeitsparender Hilfsmittel für den Alltag (Checklisten, Vorlagen).

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Training on the job

Ausgangslage

Wir sehen bei Firmen immer wieder tolle Personalentwicklungskonzepte für Führungskräfte, Nachwuchstalente, spezielle Firmenbereiche – und manchmal auch für Mitarbeitende. So steht für uns ausser Frage, dass die HR- und die Personalentwicklungsabteilung sehr häufig einen tollen Job machen: Vieles wird vorgedacht, entschieden, konzipiert, eingeführt, supportet und hoffentlich auch evaluiert!

So durchdacht und clever auch all diese Konzepte und Programme sind, steht bezüglich Personal- entwicklung eine Person ganz speziell im Fokus: der Vorgesetzte.

Der Vorgesetzte ist der wichtigste Personalentwickler im Alltag

Wir sind uns nicht immer sicher, ob diese Botschaft auch schon bei allen Führungskräften angekommen ist. Haben wir ihn/sie jedoch nicht im Boot, wird die Arbeit der Personalentwicklung und auch die Eigenmotivation des Mitarbeiters nicht die gleiche Kraft entwickeln können. Der Vorgesetzte hat im Entwicklungsprozess ganz viele Rollen und Aufgaben, die wir nachstehend etwas genauer erläutern.

Der Vorgesetzte als Inputgeber für die Personalentwicklung

Der Vorgesetzte ist mehr oder weniger nahe bei den Mitarbeitern und wird erkennen, welche Kompetenzen noch entwickelt werden müssen. Seine Ideen kann er dann bei der Personalentwicklung deponieren – und allenfalls auch Feedback-Geber werden, wenn es darum geht, neue Programme zu implementieren.

Der Vorgesetzte als Vorbild

Wir erleben immer wieder Führungskräfte, die sich starkmachen für «lebenslanges Lernen» – selber aber seit Jahren keine Weiter bildung mehr absolviert haben. Auch das sehen die Mitarbeitenden – und dann ist ein Vorgesetzter unglaubhaft, wenn er jemanden zu einem Entwicklungsschritt motivieren will. Wir wissen: Für Weiterbildungen hat man keine Zeit – ausser man nimmt sie sich, weil man den Nutzen sieht und sich seiner Vorbildrolle bewusst ist.

Der Vorgesetzte als Motivator

Einige Mitarbeiter trauen sich gewisse Aufgaben gar nicht zu – oder sehen die Notwendigkeit für die Entwicklung noch nicht. In beiden Fällen kann der Vorgesetzte wichtige Impulse und Hilfestellungen geben.

Der Vorgesetzte als Feedback-Geber

Ist eine Arbeitsleistung ungenügend oder gilt es (neue) Fähigkeiten zu entwickeln, wird der Vorgesetzte in den meisten Fällen die Person sein, die dem Mitarbeiter ein entsprechendes Feedback gibt. Wir hoffen, dass dieses Feedback zeitnah erfolgt – spätestens jedoch in einem Entwicklungsgespräch muss das thematisiert werden. Dem Mitarbeiter muss bekannt sein, wo es Themen gibt, die er angehen muss, und welche Möglichkeiten er dafür hat. Auch muss abgesprochen werden, welche Rollen, Aufgaben und Verantwortungen der Mitarbeiter und die Führungskraft haben.

Der Vorgesetzte als «Umsetzungs-Supporter»

Bei diversen Instrumenten der Personalentwicklung braucht der Mitarbeiter ein Umfeld, wo er gewisse Dinge ausprobieren und sich Sicherheit holen kann. Es ist Aufgabe des Vorgesetzten, diese Lernumgebung zu schaffen, allenfalls Hilfestellungen und auch Rückmeldungen zu geben. Bekommt ein Mitarbeiter diese Chance nicht, können gewisse Veränderungen oder Entwicklungen gar nicht stattfinden.

Der Vorgesetzte als Evaluierer

Um den Erfolg gewisser Interventionen im Alltag zu überprüfen, brauchen wir den Vorge setzten ebenfalls im Boot. Die Mitarbeiter der Personalentwicklung können aus Ressourcengründen diese Aufgabe nicht übernehmen. Auch stärkt es die Position des Vorgesetzten, wenn er in diesem Entwicklungszyklus bei der Umsetzung und bei der Evaluation eingebunden wird. So kann er z.B. auch gleich Massnahmen definieren, wenn ein Mitarbeiter noch zusätzliche Übungsfelder braucht.

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Der Vorgesetzte als Personalentwickler im Alltag

Für viele heisst «Personal entwickeln»: Mitarbeitende an Seminare und Lehrgänge zu schicken. Das ist jedoch nur ein Tool der Personalentwicklung. Es gibt andere Instrumente, um Menschen zu fördern, die er selber im Alltag nützen oder initiieren kann. Zum Beispiel:

  • Neue Aufgaben übertragen/delegieren (Job-Enlargement/Job-Enrichment)
  • Mitarbeit in Projekten einbeziehen und/oder Projektleitung übergeben
  • Spezialistenrollen fördern
  • Stellvertreterrolle übergeben
  • Coach-/Mentorrolle ermöglichen
  • Zugang schaffen zu spannenden Arbeits- und Erfahrungsaustauschgruppen
  • Persönlichkeitstests ermöglichen, um Stärken/Schwächen herauszufinden
  • Kürzere oder längere Job-Rotations prüfen
  • Hinweis geben auf bestehende E-Learnings
  • Fachliteratur zur Verfügung stellen
  • Messebesuche ermöglichen
  • Wissensmultiplikation fördern nach Seminarbesuch (--> Wissen weitergeben)

Unser Tipp

Unsere Erfahrung zeigt, dass vielen Führungskräften noch nicht bewusst ist, welche Rollen, Aufgaben, Möglichkeiten und Verantwortungen sie bei diesem Thema haben. Das ist einerseits ein Informations- thema. Andererseits sind auch nicht alle gleich fit darin, diese Personalentwicklungsinstrumente souverän zu nützen. In diesem Fall bedeutet das, dass die Personalentwicklung vorgängig die Führungskräfte für all diese Aufgaben befähigen muss. Denn wenn die Führungskräfte nicht genau wissen, wie sie das alles konkret umsetzen können und welchen Support sie wo haben, vom HR bzw. von der Personalentwicklung, machen sie häufig – nichts. Und das wäre doch sehr schade!

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