20.04.2020

Schlüsselkompetenzen: 8 Thesen zur Personalauswahl

Die Personalentscheidungen werden zukünftig immer wichtiger und haben einen direkten Einfluss auf die Geschäftsentwicklung und Unternehmensergebnis. Auf was es bei der Personalauswahl besonders ankommt und welche Schlüsselkompetenzen auch in Zukunft gefragt sind, verdeutlichen die folgenden acht Thesen.

Von: Thomas Strässle  DruckenTeilen 

Thomas Strässle

Thomas Straessle, Managing Director bei der Kienbaum AG, ist Betriebsökonom und seit 20 Jahren im Executive Search tätig. Seit 4 Jahren ist er für die Geschäfte der Kienbaum-Gruppe in der Schweiz verantwortlich. Er hat über 500 C-Level Mandate aktiv umgesetzt und über 1500 Projekte mitverantwortet. Zudem hat er fundierte Erfahrungen in Management-Assessments und Appraisals. Er befasst sich mit der Digitalisierung in der Search-Branche, predictive talent sourcing und der Entwicklung von Employer Branding.

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Schlüsselkompetenzen

These 1: Die «fluide Funktionsentwicklung»

Wenn wir über Personalauswahl sprechen, sollten wir uns zuerst über die Funktionen und Aufgabenbereiche Gedanken machen. Denn eine Persönlichkeit wird stets den Anforderungen der Funktion gegenübergestellt und daran gemessen, ob sie sie diese erfüllen kann. Doch was ist der Funktionsinhalt? Was beinhaltet der Funktionsbereich genau? Wie entwickelt sich der Inhalt der Funktion über die Zeit? Neue Aufgaben kommen bei jeder Funktion dazu, andere Aufgabeninhalte fallen weg. Der Arbeitgeber erwartet, dass auch neue Aufgaben vom Mitarbeitenden ausgefüllt und erfolgreich umgesetzt werden. So sind Funktionen im Bereich Spezialisten- Middle- und Top-Management steten Veränderungen, Anpassungen und Entwicklungen ausgesetzt. Diese «fluide Funktionsentwicklung» erfordert vom Arbeitnehmenden eine hohe Agilität, Resilienz und eine Portion Kreativität. Diesem Umstand gilt es bei der Personalauswahl Rechnung zu tragen.

These 2: Der Mensch sucht meistens Sicherheit und Klarheit in seinem Aufgabenbereich

Der Mensch sucht naturgemäss Sicherheit und eine Unternehmensmission, der er über Jahre folgen kann. Die Rahmenbedingungen sollen klar und möglichst konkret sein. Doch ist das die Realität in verantwortungsvollen Positionen? Kann das eine herausfordernde Funktion überhaupt noch bieten? Stimmt das noch mit der Arbeitslandschaft überein? Warum nehmen Fluktuationen beinahe in allen Bereichen deutlich über die letzten Jahre zu? Für die Personalauswahl bedeutet dies, dass Kandidaten, deren Eigenschaften darauf hindeuten, dass sie mit den Gegebenheiten umgehen können, berücksichtigt werden. Es sind Kandidatinnen und Kandidaten gefragt, die Mut, Kreativität, und ein hohes Mass an Selbstständigkeit und Eigenverantwortung mitbringen. Ebenso wichtig ist ihr Umgang mit einer Fehlerkultur und ob sie zur Kategorie der «Chancendenker» gehören.

These 3: Sozialkompetenzen sind Fachkompetenzen übergeordnet

Schon Henry Ford sagte: «Jeder Job ist in sechs Monaten lernbar» – Die Persönlichkeit hingegen, darüber ist sich die Wissenschaft einig, ist konstant. Wer nicht mutig ist, wird nie mutig, wer schnell entscheidet, wird immer schnell entscheiden und wer sich im Team einbringen kann, wird dies auch in Zukunft tun usw. Das eigentliche Fachwissen tritt in den Hintergrund – man kann sich Wissen im Zeitalter der Digitalisierung «einfach beschaffen». Der Umgang mit Kollegen bei Projekten, die Fähigkeit, Menschen für sich zu gewinnen (z.B. Kunden), wie man sich im Team einbringt, mit welcher Offenheit und Neugier man an neue Themen rangeht – das sind die Sozialkompetenzen, welche immer wichtiger werden.

These 4: Entwicklungspotenzial ist wichtiger als die eigentliche Berufserfahrung

Wenn wir über fluide Funktionsentwicklungen sprechen, wird es zukünftig immer wichtiger, dass der Arbeitnehmer sich «entlang» der geforderten Aufgabeninhalte entwickelt. Selbstverständlich helfen ihm dabei die gemachten Erfahrungen in ähnlichen Situationen. Entscheidender ist aber die Fähigkeit, die Entwicklung zu erkennen, aufzunehmen, offen und neugierig dafür zu sein und die Fähigkeit zu haben, es lernen zu wollen – das ist das persönliche Potenzial. Es kann bei einem 25-jährigen genauso wie beim 50-jährigen vorhanden sein. Das Alter ist hierbei zweitrangig. Für die Personalauswahl bedeutet dies, das Entwicklungspotenzial des Kandidaten oder der Kandidatin bestens zu kennen. Strukturierte Interviews, Case Studies und qualitative Assessments unterstützen dabei den Auswahlprozess massgeblich. Es verbleiben die beiden zentralen Fragen: Trauen Sie dem Kandidaten die Ausführung der Aufgabe und deren Entwicklung in den nächsten 1-3 Jahren zu? Und sehen Sie den Kandidaten auch in 5 Jahren erfolgreich im Unternehmen? Sie sollten die Antworten vor der Einstellung möglichst kennen, um Risiken und immense Kosten zu vermeiden.

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These 5: Change Management wird zur Alltagsarbeit – man muss es lieben, denn es ist auch anstrengend

Der permanente Change ist in vielen Branchen und Funktionen schon Alltag. Dauernde Anpassungen von Prozessen, Aufgabeninhalten und Team-Konstellationen oder auch die Einführung neuer Systeme, die Vermeidung von Redundanzen und die Umsetzung von Optimierungsprogrammen sind stete Begleiter im Arbeitsprozess. Das ist für die Mitarbeitenden anstrengend und fordernd. Für die Personalauswahl gilt es, Kandidaten zu berücksichtigen, welche einen Beitrag zu dieser Entwicklung leisten möchten, am besten solche, die diese Herausforderung lieben, diesen Weg zu gehen und zu gestalten. Somit rückt die eigentliche Motivation für die Aufgabe verstärkt in den Vordergrund und ist die Grundlage für den Erfolg.    

These 6:Es herrscht ein permanenter «Mis-Match» zwischen dem Manager und seiner Funktion!

Was soll der CEO heute tun? Einen Kunden besuchen? Sich in einem Leadership-Seminar weiterbilden? Bei einem Branchen-Netzwerk-Treffen vorbeischauen? Ein Team-Meeting leiten? Einen Lieferanten treffen? Ein Rekrutierungsgespräch führen? Oder doch besser mit der Geschäftsleitung einen Workshop abhalten? Sie sehen, es ist sehr fordernd, die Prioritäten innerhalb der Aufgaben zu erkennen. Je höher die Verantwortungsstufe, desto komplexer wird die Fragestellung. Deshalb herrscht ein permanenter «Mis-Match», denn die eigentliche Beurteilung der Leistung erfolgt auf der effektiven Resultatserreichung. Bringt der CEO das Unternehmen voran – ökonomisch und nachhaltig? Wobei Nachhaltigkeit auch bedeuten kann, das Geschäft zu diversifizieren oder aber Bereiche abzustossen und vieles mehr.    

These 7: Die Anforderungen der Funktionen und das Angebot an passenden Arbeitnehmenden klaffen immer weiter auseinander

Die These ist ein hartes Verdikt für die Unternehmen. Es gilt zu überprüfen, welche Kernkompetenzen das Unternehmen mit seinen Arbeitnehmenden bereits aufgebaut hat, und wo Kompetenzen «eingekauft« werden können. Outsourcing liegt hier im Trend. Laut McKinsey sind 60% der Unternehmen nicht wirklich profitabel unterwegs, leben von den Reserven und sind teilweise nicht optimal für die Zukunft gerüstet. Wenn diese These stimmt, liegt es auf der Hand, nur Arbeitnehmende einzustellen, welche einen Wertbeitrag in den Kernkompetenzen leisten – und dies ohne Kompromisse. Dabei gilt es die «Lücken» der Funktionsanforderungen und des Mitarbeitenden möglichst zu schliessen. Dieser Prozess beginnt bereits bei der Personalauswahl.

These 8: Die Schlüsselkomptenzen der Zukunft

Welches sind nun die Schlüsselkompetenzen für die Zukunft? Sicherlich gehören folgende Eigenschaften für die meisten Funktionen dazu: Resilienz, Agilität, Mut, Entscheidungsfreude, Pragmatismus, «nimmermüder» Chancendenker, 80/20 Handler, Teamfähigkeit, Projektmanagement-Fähigkeiten, Vermittlungsfähigkeit, Neugier und Offenheit. Abgestützt auf diese Schlüsselkompetenzen sollte die Personalauswahl erfolgen. Ein fundierter Rekrutierungsprozess mit unterstützenden Massnahmen kann die Personalauswahl trotz höheren Anforderungen auch in Zukunft erfolgreich gestalten. Die Personalauswahl bietet auch die Möglichkeit, das «Story-Telling» des Unternehmens gewinnbringend zu positionieren. Was ist die Kultur des Unternehmens? Warum möchte man besonders gerne bei diesem Unternehmen arbeiten? Auf was sind die Mitarbeitenden besonders stolz im Unternehmen? Es wird offensichtlich, dass eine erfolgreiche Personalauswahl bereits beim gut durchdachten Employer Branding beginnt. So gelingt es einigen Unternehmen immer wieder, tolle Kandidatinnen und Kandidaten dank einer ausgeklügelten Employer Branding Strategie für sich zu gewinnen und dadurch die Personalauswahl auch zukünftig qualitativ sicherzustellen.

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