06/07/2015

Sabbatical: «Un sabbatical n’est pas une bouée de sauvetage»

Les exigences envers le Top management augmentent sans cesse. Comment éviter le burnout ? L’expert en ressources humaines Norbert Thom s’exprime au sujet de l’aménagement de sabbaticals et d’alternatives à la carrière de dirigeant.

De: Norbert Thom   Imprimer Partager   Commenter  

Prof. Norbert Thom

Le professeur Norbert Thom a fondé l'Institut pour l'Organisation et le Personnel de l'Université de Berne (www.iop.unibe.ch) qu'il a dirigé jusqu'en 2012. Depuis, il est, entre autres, membre dans deux Conseils d'administation d'entreprises internationales, professeur invité à l'étranger est l'auteur d'articles scientifiques.

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Sabbatical

Norbert Thom, spécialiste en Ressources humaines, s'attache à comprendre les raisons du malaise des dirigeants - départs précipités, besoin de congés sabbatiques, suicides... autant de phénomènes qui sont des signes de dysfonctionnements au sein du management dans les grandes entreprises. Les exigences envers le Top management augmentent sans cesse: comment éviter les risques de stress, de Burn Out, voire de suicide? L'expert en ressources humaines s'exprime au sujet de l'aménagement de congés sabbatiques et autres alternatives à la carrière de dirigeant.

Monsieur Thom, divers top managers ont brutalement mis fin à leur carrière, deux à leur vie. Les carrières de dirigeant doivent-elles être raccourcies car les exigences sont trop grandes pour que l’on tienne le coup pendant de longues années ?
Norbert Thom: Il est souhaitable que les fonctions de haut niveau soient exercées pendant une certaine durée. C’est indispensable au développement de la stratégie et de la culture ainsi que pour l’aménagement des conditions-cadres organisationnelles et personnelles. La prise de responsabilité de ces décisions ne va pas sans une durée adéquate d’exercice de la fonction. Selon le type d‘entreprise, 8 à 12 ans sont raisonnables. Au-delà, cela devient problématique : la capacité d’innover est-elle toujours présente ? Les personnes de confiance du CEO centralisent-elles le pouvoir ? La durée d’exercice de la fonction dépend également de la dynamique et de l’intensité de la concurrence dans l’environnement technologique et économique. Plus elles sont élevées, plus la durée d’exercice devrait être courte.

Quelles sont les raisons de la surcharge croissante du top management ?
Les causes sont d’une part faites maison, comme le déferlement d’informations, le manque de capacité de déléguer, l’absence de vrais remplaçants et un trop grand nombre de subordonnés. D’autre part, les causes sont externes, comme les exigences croissantes de régulation. Par ailleurs, une activité globale exige un engagement mental et physique élevé.

Les entreprises doivent donc ménager davantage leurs cadres supérieurs ?
Chaque cadre supérieur a en premier lieu une responsabilité individuelle. Mais les entreprises peuvent dessiner le cahier des charges de manière adéquate et, en prenant des mesures organisationnelles et personnelles, contribuer à prévenir des atteintes à la santé.

Libérer les cadres supérieurs de l’obligation d’être atteignable en tout temps fait donc partie de ces mesures ?
Les entreprises doivent en effet légitimer des pauses en fixant des espaces de temps de silence. Même des entreprises de conseil leader sur le marché comme le Boston Consulting Group ont entretemps établi de telles règles.

Les sabbaticals pour tops managers sont-ils entrés dans les mœurs depuis que Pierin Vincenz de Raiffeisen et Johann Rubert de Richemont en ont fait usage ?
Les sabbaticals de Vincenz et Rupert ont certainement contribué à l’acceptation de cette option, les deux sont considérés comme performants. Mais les tops managers ont toujours encore de nombreuses raisons de ne pas profiter d’une telle possibilité. La certitude d’être irremplaçable ou la peur du remplaçant ambitieux sont autant de raisons.

Comment ancrer le sabbatical dans une carrière de dirigeant ?
Il n’y pas d’aménagement-type du sabbatical, mais de nombreuses variantes qui doivent être adaptées au bénéficiaire. Le droit à la prise d’un sabbatical doit être réglementé, mais sans en régler la mise en place. En cas de crise, par exemple, il faut pouvoir reporter le sabbatical. Le cadre formel, les aspects financiers et les devoirs non transmissibles feront l’objet de la réglementation.

À quoi faut-il faire attention lors de la planification d’un sabbatical ?
Un sabbatical doit être préparé avec soin. L’essentiel est un remplaçant crédible, car sans un environnement loyal, le sabbatical devient une aventure. Les cas d’exceptions doivent être prévus et les mesures d’urgence prises. Les statuts et le règlement d’organisation sont à respecter. Il faudrait avant tout discuter des attentes fondamentales : s’agit-il de prendre du temps pour se détendre, poursuivre une formation continue, découvrir de nouvelles cultures, réfléchir à sa voie personnelle et professionnelle ou finalement atteindre de multiples buts ?

Un sabbatical a-t-il une durabilité ou n’est-ce qu’une solution à court terme qui va reporter le burnout de quelques mois tout au plus ?
Le sabbatical n’est pas une bouée de sauvetage ou une solution miracle. La durabilité ne s’assure pas par un sabbatical. L’organisation de la position de dirigeant, des principes de direction et une vraie culture de santé qui dépasse les campagnes superficielles assureront la durabilité. Le sabbatical peut être un élément constitutif. Un épuisement n‘apparaît pas subitement, mais se développe sur une longue période et s’accompagne de divers symptômes. Si le stress n’est plus supportable, un changement en profondeur s’impose.

Pourquoi les managers qui sont épuisés ont tant de mal à quitter leur fonction ?
Le poste de dirigeant s’accompagne d’un statut au sein de l’entreprise et de la société. Quitter la fonction est une défaite. En outre, le manager est souvent si pris par son agenda qu’il ne réfléchit pas à temps à des variantes professionnelles.

Quelles sont les alternatives d’une carrière de dirigeant ?
Un mandat de conseiller serait une option, pour autant que le manager en ait les compétences. Un réseau de relations hors du commun combiné avec une connaissance unique de l’entreprise remplirait ces conditions. Les managers qui ne font plus que distribuer des tâches en fixant un budget et des délais, qui ont perdu toute leur substance, n’auront pas le format de conseiller. Seule une personne respectée pour ses connaissances et son savoir-faire apportera une plus-value aux clients internes. ABB SA, pour prendre un exemple, a une longue expérience dans ce domaine. Elle a fondé avec Alstom et Bombardier la Consenec SA qui donne des mandats aux managers de ces trois entreprises ayant dépassé la soixantaine.

Leur salaire n’est-il pas nettement plus bas ?
 Des tâches et un profil d’exigence différents influencent évidemment l’enveloppe salariale. La décision de se décharger touchera la tâche tout autant que la rémunération. Il s’agit de s’habituer à ce que le salaire soit variable, vers le haut comme vers le bas. Le sommet individuel ne s’atteint pas forcément à la fin de la carrière. Une carrière en forme d’arc signifie que le maximum peut survenir à 50 ans au moment où la charge de travail est la plus grande.

Pourquoi la carrière professionnelle ne s’est jusqu’à présent pas établie comme vraie alternative ?
 En général l’idée qu’une carrière ne se fait qu’en grimpant l’échelle prédomine toujours. Le directeur avec beaucoup de subalternes : c’est cette image que l’on associe à la carrière. Les experts peuvent toutefois créer beaucoup de valeur pour une entreprise, un apport tout à fait comparable à la prestation de coordination du dirigeant. Celui qui élargit et approfondit son domaine de compétences fait également carrière. Des systèmes de carrières professionnelles qui fonctionnent existent déjà, mais la société et les entreprises prennent du temps à évoluer dans cette manière de penser. Des titres honorifiques, une reconnaissance au sein de l’entreprise et des chances d’augmenter son salaire comparables à la carrière „normale“ doivent exister. Les automatismes sont à éviter, comme l’est la promotion basée sur l’ancienneté. Les collègues doivent pouvoir accepter une promotion. Seules une sélection sévère et des exigences de qualité élevées aboutiront à l’acception. La carrière professionnelle doit éviter le déclassement, par un verdict péjoratif du genre „inadéquat pour toute fonction de gestion“.

Quelles autres alternatives voyez-vous à part la carrière de dirigeant et de professionnel ?
Une troisième option serait la direction d’un projet complexe. Un groupe de projet comprend le professionnel tout comme le dirigeant. Le problème du projet est la limitation dans le temps. La carrière s’interrompra-t-elle ? Le modèle n’attirera pas la personne cherchant la sécurité de l’emploi, mais plutôt celui qui a un esprit d’entrepreneur. Tous les modèles de carrière ne doivent pas forcément se réaliser dans le cadre d’une même entreprise.

Connaissez-vous des exemples de telles carrières ?
Benedikt Weibel était jusqu‘en 2006 CEO des CFF. Puis il a été nommé par le Conseil fédéral délégué pour le championnat mondial 2008 de football ; une direction de projet complexe. Un autre exemple est ma propre carrière : en tant que directeur d’Institut, j’avais une fonction de dirigeant. Par mon travail scientifique j’avais en même temps une carrière professionnelle et je dirigeais en parallèle des projets de recherche qui ont souvent dépassés les frontières de l’institut. J’ai été temporairement dans une fonction de top management en tant que vice recteur pour les finances et la planification de l’Université de Berne, puis suis retourné, sans perdre de statut, à ma fonction initiale de directeur d’institut. Par ailleurs, j’exerce divers mandats dans des conseils d’administration. Cette variété entre la carrière professionnelle et de dirigeant, de chef de projet et de mandats m’a beaucoup enrichi.

Source: Cet interview est paru dans le magazin RH allemand personalSCHWEIZ mai 04/2014 e a été traduit pour la publication dans la Revue économique et sociale, Juin 2014 (traduction: Madame Françoise Bruderer Thom, lic.oec. et lic.iur.).

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