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Habilitation: Comment habiliter efficacement les collaborateurs

Vous avez la responsabilité en tant que cadre de promouvoir vos collaborateurs, votre domaine et/ou votre entreprise. Afin d'atteindre cet objectif vous devez avoir une idée claire de ce que vous voulez réaliser grâce à votre leadership. Au niveau des initiatives, vous vous concentrez sur les points importants que vous souhaitez mettre en œuvre. Vous devez décider de la manière dont vos collaborateurs peuvent résoudre les tâches de manière autonome et responsable. L’attitude fondamentale qui consiste à habiliter les collaborateurs s’appelle «empowerment».

12/03/2024 De: Matthias K. Hettl
Habilitation

Beaucoup d'entreprises très prospères utilisent l'approche de l'autonomisation pour gagner en efficacité. Comme Starbucks, Google ou encore la chaîne hôtelière Ritz-Carlton. Starbucks est le leader mondial du marché avec 22 000 points de vente, Google détient une part de 90 % du marché de la recherche sur le Web avec des appareils portables et des tablettes (70% pour les PC) et Ritz-lCarlton est la seule entreprise dans l'histoire du prix à avoir remporté deux fois le Malcolm Baldrige National Quality Award.

Nous utilisons également le terme empowerment (habilitation) en français, terme qui englobe différents aspects. L'empowerment est synonyme d’habiliter, de rendre capables et d’activer les collaborateurs. Nous pouvons, à partir de ces trois approches, donner des exemples pratiques qui vous aideront à mettre en œuvre ce processus. 

Habilitation – plus de responsabilité

La première étape consiste à donner plus de responsabilités à vos collaborateurs. Chez Ritz-Carlton, par exemple, chaque employé de l'hôtel, à commencer par la femme de chambre, peut prendre des décisions concernant les coûts pouvant aller jusqu’à 2 000 $. La condition sine qua non est que le problème d'un client soit traité rapidement et à son entière satisfaction. Il est intéressant de relever que les décisions prises par les employés de Ritz-Carlton qui dépassent cette limite sont très rares. Cela étant, si vous avez une marge de manœuvre de 2000 dollars à vous seul, il vous est facile de prendre sans hésitation une décision à 20 dollars. Et si la demande d'un client est satisfaite sur le champ ou si un problème est résolu sans palabres inutiles, alors le client pourra être des plus épaté.

Il est également évident que les employés des chaînes hôtelières sont plus engagés envers les clients que ceux d'autres chaînes qui ne sont même pas autorisés à prendre une décision à 1 $ sans devoir en référer à leur supérieur hiérarchique. La devise de la chaîne hôtelière est: «Nous sommes des dames et des messieurs au service de dames et de messieurs».

Donner le pouvoir de décider et d’agir

Si l'autonomisation conduit à beaucoup plus d'engagement et de créativité, pourquoi ce modèle est-il si peu utilisé?

L'habilitation est une question de pouvoir et les cadres doivent être prêts à céder à leurs collaborateurs leur pouvoir de décision et d'action. Une chose qui est loin d’être aisée pour nombre d’entre eux.

On distingue trois types de motivation en psychologie. Outre la motivation à la performance et la motivation de l’appartenance, la motivation pour le pouvoir est l'un des moteurs les plus puissants. Il y a quarante ans, David McClelland a montré dans une étude que les dirigeants de grandes entreprises ont souvent une forte motivation pour le pouvoir et en même temps une faible motivation pour l’appartenance. Ces supérieurs ne sont pas très enthousiastes concernant cette idée de l'autonomisation.

Donner du pouvoir

En tant que cadre, vous pouvez décider vous-même de céder le pouvoir à vos collaborateurs, car vous savez que cela inspire engagement, créativité et loyauté. Mais si vous dirigez des cadres, vous devez aussi les persuader de céder une partie de leur pouvoir à leurs propres collaborateurs. Cela peut s'avérer difficile lorsque ces mêmes cadres sont très motivés par le pouvoir et qu’ils craignent de perdre le contrôle. De plus, un collaborateur qui est censé prendre des décisions sous sa propre responsabilité commettra tôt ou tard des erreurs. Le taux d'erreur est généralement un peu plus élevé au début surtout, car le collaborateur doit d'abord acquérir une certaine expérience de sa liberté de décision nouvellement acquise. Le supérieur hiérarchique en arrive à penser rapidement qu’il aurait mieux valu qu’il le fasse lui-même.   

Il faut, en d’autres termes, rester calme et persévérer. Votre réaction aux premières erreurs sera suivie de très près par vos collaborateurs. Cela montre si vous êtes sérieux ou non. Il faut donc de la patience, car l'empowerment implique un processus d'habilitation progressif des collaborateurs.

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