04/07/2016

Performances professionnelles: En quête d’excellence

Les entreprises, si elles désirent subsister dans le monde des affaires d’aujourd’hui, doivent être considérées comme les meilleures par leur réseau professionnel. Se situer dans la moyenne est une menace de disparition. Les clients exigent des prestations de plus haute qualité. Seule l’excellence ne sera vantée et celle-ci ne peut être atteinte que par les meilleures entreprises évoluant dans un environnement optimal.

De: Anne M. Schüller   Imprimer Partager   Commenter  

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller est penseur en management, conférencière, auteure d’une dizaine de livres, auteure à succès et coach d’affaires. Gestionnaire d’entreprises diplômée, elle est considérée en Europe comme l’experte leader en marketing de fidélisation et en management orienté vers les clients. Elle fait partie des orateurs les plus prisés dans l’espace germanophone et enseigne en tant qu’invitée dans plusieurs établissements d’enseignement supérieur. En 2008 lui fut remis le prix de la revue de l’économie suisse pour son livre «Kundennähe in der Chefetage». Son ouvrage actuel «Touchpoints» a été primé livre de l’année des PME et a reçu le prix du livre sur le coaching 2012 en Allemagne. Elle rédige des chroniques régulières et des articles pour la presse économique et la presse spécialisée. Lorsqu’est abordé le thème du client, elle figure au rang des experts les plus cités. L’élite économique allemande, suisse et autrichienne fait partie du cercle de ses clients privilégiés.

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Performances professionnelles

Performances professionnelles

Les stratégies d’entreprise

De nos jours, on ne gagne pas une place de leader au sein de la concurrence entrepreneuriale grâce à ce que l’on fait, mais grâce à la considération que porte le client à notre travail. Les stratégies d’entreprise ne reposent que sur les employés qui, avec ferveur et compétences, les mettront en application. Ainsi, les entreprises nécessitent des collaborateurs courageux, motivés, tournés vers le client, fiables, investis dans l’entreprise, loyaux, inspirés et enthousiasmants : des employés témoignant de parfaites dispositions.

Grâce à de tels collaborateurs, il est possible d’accomplir de grandes choses. Car ils ne sont pas seulement plus impliqués, mais ils se révèlent aussi plus convaincants, plus crédibles et plus dignes de confiance – ils se vendront ainsi bien mieux que les autres. Grâce à des tels employés, on atteint une place unique dans le marché – et on se démarque, par conséquent, de la concurrence d’offres de plus en plus similaires. Le plus grand potentiel de succès d’une entreprise se cache dans la tête et dans le cœur de ses collaborateurs, dans des employés qui aiment leur travail et leurs clients.

La naissance de la performance

Dans la vie professionnelle, bon nombre de personnes ne travaillent pas : ils s’adonnent à leur plaisir ! Car, si l’on en croit le biologiste du comportement Félix von Cube, les humains ne sont pas programmés pour le pays de cocagne, mais pour la performance. A condition qu’elle nous rapporte quelque chose car sinon notre cerveau tombe immédiatement en mode économiseur d’énergie. Certains d’entre vous souriront en pensant à des collaborateurs qui semblent ne se soucier guère de la performance professionnelle. Il serait alors judicieux de connaître les facteurs suscitant l’envie de performance et de résultats record.

Trois besoins fondamentaux étroitement liés sont ancrés chez les humains:

  • donner un sens à sa vie 
  • être considéré positivement 
  • appartenir à une communauté

Un management orienté vers les résultats visera à favoriser et rapprocher les trois points ci-dessus au sein de la coopération intra-entreprise.

L’importance de donner du sens au travail

Pour obtenir des performances, il faut offrir du sens. Les Hommes travaillent dans le but d’obtenir quelque chose. Trouver un sens à son travail, tout comme le sentiment positif qui en découle, naît de la possibilité offerte à des employés qualifiés de mener à bien des tâches concrètes pour lesquelles ils se sentent essentiels. Nous sommes animés par l’envie d’apporter notre contribution à quelque chose et de chasser de nous l’idée d’une vie insignifiante. La satisfaction humaine repose sur notre capacité à perfectionner nos compétences.

Pour ce faire, les employés ont besoin sans cesse de nouvelles missions – qu’elles soient différentes ou plus difficiles – afin de pouvoir s’y consacrer avec créativité, concentration et dévouement. Il leur faut des objectifs plus ou moins hauts mais, avant tout, sensés – et prendre de la distance quant à la qualité de leur travail. On se familiarise ainsi avec la nouveauté et l’inconnu. En découle alors le sentiment d’assurance face à une situation à maîtriser – et ceci procure à nouveau un sentiment de satisfaction. Autre aspect positif : nous soutenons avec engagement et détermination ce à quoi nous participons nous-mêmes activement.

Sans défi à relever, nous n’aurions pas la possibilité de faire nos preuves, d’être fiers de nous-mêmes ou encore d’obtenir la reconnaissance et l’attention si précieuses de nos semblables. Nos systèmes de motivation ne passent au niveau supérieur que lorsque nous méritons quelque chose. Car notre système de récompense produit des hormones du bonheur à chaque succès d’apprentissage. En revanche, ces instants de bonheur n’apparaissent pas lorsque les solutions nous tombent du ciel.

Ainsi, nous sommes avant tout récompensés lorsque nous nous révélons comme le membre précieux d’un groupe, lorsque nous agissons avec bon sens et valeur et rendons, si possible, l’affaire encore meilleure. Le stress temporaire qui en découle ne provoque pas de conséquences négatives. Au contraire, il nous permet d’atteindre le top niveau. Nous sommes alors récompensés par une drogue très puissante : la satisfaction de s’être surpassé. Celle-ci ne touche pas seulement l’action physique, mais aussi le travail intellectuel : les traits de génie sont en effet récompensés par la molécule du bonheur, la dopamine. Elle conduit à une nouvelle activation du cerveau et à une meilleure interconnexion des connaissances.

Les leaders, qui attendent beaucoup de leurs collaborateurs, font de leur mieux afin de leur offrir de telles stimulations. Ils placent constamment leurs employés face à de nouveaux défis. Ils délèguent le travail de manière judicieuse et laissent ensuite champ libre aux employés – sans toutefois les abandonner. Leurs exigences sont élevées et ils amènent les employés à se surpasser. Ainsi, il est au final beaucoup plus efficace de conduire ses employés vers des objectifs stimulants, que de les menacer de ce fléau qu’est l’échec.

De nos jours, les hommes cherchent toujours plus à minimiser les décisions prises par un tiers. Se sentir écrasé ou relégué au second plan entraîne un sentiment d’impuissance paralysant. En revanche, lorsqu’on leur accorde une certaine marge de manœuvre, les employés s’épanouissent davantage et commencent à agir pour l’entreprise sous leur propre responsabilité. Les marges de manœuvre sont des zones essentielles à la survie professionnelle. Une zone, un territoire plus ou moins vaste dont chaque homme – de même que chaque animal – a besoin.

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