Les questions qui provoquent quelque chose
«Qu’est-ce qui vous permet d’être certain d’atteindre votre objectif l’an prochain? ... Utilisez une échelle de 1 (pas du tout certain) à 10 (absolument certain) pour estimer votre degré de confiance. Où vous situez-vous? Qu’est-ce qui vous fait croire que vous êtes à xy et non pas à 1? Qu’avez-vous déjà fait dans ce sens?»
Parler des réussites passées
«Quelles tâches passées ou projets avez-vous menés à bien jusqu’ici dans le cadre de vos attributions? ... Comment avez-vous procédé? ... A quelles difficultés avez-vous été confronté alors et comment les avez-vous maîtrisées?»
Forces personnelles et possibilités de soutien
«Sur quelles ressources pourrez-vous vous appuyer pour cette nouvelle tâche ou pour effectuer le changement envisagé? ... Quelles qualités personnelles pourraient vous être utiles pour le faire? Quel soutien, que vous n’avez pas encore sollicité jusqu’ici, pourrait vous être utile?»
Rassembler des idées
«J’aimerais rassembler une fois avec vous des idées qui vous faciliteraient l’atteinte de vos objectifs ou la réalisation de ce que je souhaite. Laissez libre cours à vos pensées dans un premier temps. Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit?»
Demander l’avis des spécialistes
«Qui, dans votre équipe, a développé une expertise spécifique pour cette tâche? Si je demandais maintenant conseil à cette personne, comment procèderiez-vous? Ou bien, si je demandais à une personne que vous connaissez très bien les tâches que vous pouvez accomplir particulièrement bien, que me dirait-elle? Quel niveau d’exigence une tâche devrait-elle présenter selon vous?»
Recadrer («reframing»)
Le collaborateur: «Cela n’a encore jamais fonctionné jusqu’ici.» Le cadre: «Cela veut au moins dire que vous avez essayé plusieurs fois. Et donc que vous faites preuve de persévérance pour atteindre vos objectifs.»
Changements hypothétiques
«Supposez que vous avez déjà atteint votre objectif pour l’année prochaine. Comment l’auriez-vous fait? Comment auriez-vous fait face aux difficultés qui n’auraient pas manqué d’intervenir?»
Lorsque les émotions s’immiscent
Lorsque les discussions deviennent très émotionnelles, il est difficile de trouver des solutions. Il convient de calmer l’atmosphère et de convenir au préalable de certaines règles à respecter.
Il peut également être utile que les personnes concernées s’expriment brièvement sur ce qui les irrite sur le plan émotionnel. Une bien meilleure approche en tout cas que de se contenter de constater les émotions mais sans en venir au thème du jour (voir à ce propos l’exemple pratique 3 à la page ...).
Le méta-niveau peut parfois être utile. «Lorsque vous nous entendez converser, que ressentez-vous? Le cas échéant, quelle serait la stratégie à adopter afin que l’entretien se poursuive sur un ton plus décontracté?»
Être capable de porter un regard critique sur soi-même est essentiel. Qu’ai-je fait pour susciter autant d’émotions lors de cet entretien? Ai-je mis la pression sur mon interlocuteur, l’ai-je provoqué pour qu’il se défende? A-t-il pu sauver la face?
Outre différentes techniques de questionnement, il est utile de porter un regard critique sur différentes situations.
Lorsque ça ne prend pas
Personne ne peut choisir son collègue de bureau. S’il y a des incompatibilités, une discussion franche peut permettre de clarifier les choses. Se rejeter la faute l’un sur l’autre n’est évidemment pas recommandé. Lorsque la chimie entre les collaborateurs ne prend pas, on en arrive facilement à des querelles et des conflits. Afin d’éviter les disputes, une personne devrait prendre les devants et aborder le problème avec les personnes concernées.
Bouder ne sert à rien
Attribuer rapidement à un collègue la responsabilité d’une faute ou d’une erreur est délicat. Il ne suffit pas de rejeter la faute sur l’autre et espérer que les choses s’amélioreront. En effet, dès que quelqu’un se sent présenté comme coupable, sa disposition à changer de comportement en sera réduite. Si les conflits perdurent et s’aggravent, il est même judicieux de faire appel à un conseiller externe, qui sera en mesure d’évaluer objectivement la situation et de communiquer entre les protagonistes. Les différends superficiels ne nécessitent guère de longs débats. Il suffit parfois qu’un seul des deux protagonistes se pose la question.
A chacun sa part
Il peut être utile de passer rapidement en revue les situations difficiles passées. Cela nous permettra d’adopter une autre position et de considérer son comportement sous un autre angle, plus objectif. Cette approche nous permet également de mieux nous connaître ainsi que l’autre. Car souvent les «victimes» ne remarquent pas qu’elles contribuent elles-mêmes à rendre l’air du bureau irrespirable.
Une mauvaise ambiance peut avoir des répercussions sur les possibilités de carrière
Une mauvaise ambiance aura évidemment un impact sur la performance et l’efficience des collaborateurs concernés. Elle peut signifier l’arrêt de la carrière, voir même la perte de son travail. Celui qui ne peut pas résoudre par lui-même des situations difficiles semble ne pas être fait pour certaines tâches. Monter en grade et occuper des positions liées à une plus grande responsabilité, voilà qui est compromis si les conflits perdurent au sein d’une équipe. Pour garantir des processus efficaces, il se peut que l’on doive s’adapter rapidement à de nouvelles conditions. C’est ainsi que l’on constituera par exemple des équipes de projet pour une durée limitée. Les chances de participer au projet diminuent donc. Si l’on consacre trop de temps à ménager les sensibilités des personnes, leur engagement dans un projet n’est guère envisageable.
