30/09/2019

Évaluation des compétences: Une étape clef dans la gestion des RH

Nées dans les années 80 de la volonté des services de ressources humaines de mieux connaître les compétences internes de l'entreprise pour pouvoir mieux les adapter aux besoins du marché, les procédures d'évaluation des compétences des salariés sont aujourd'hui devenues un élément clef de la stratégie RH dans les entreprises.

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Évaluation des compétences

Évaluation des compétences

L'entretien d'évaluation

Les entreprises sont désormais contraintes de gérer leurs besoins de compétences au gré des évolutions de leur marché tout en préservant la paix sociale et en confortant la motivation de leurs équipes.

Pour résoudre cette équation complexe les DRH utilisent de plus en plus l'entretien annuel d'évaluation pour jauger la performance du salarié mais aussi identifier ses besoins de formation et ses possibilités d'évolution dans l'entreprise.

L'entretien d'évaluation des compétences est également un moment privilégié de la relation entre un manager et son collaborateur à l'occasion duquel il est également souhaitable de clarifier les relations et de fixer de nouvelles perspectives de performance et d'évolutions.

Pour cela, le manager doit nécessairement disposer de moyens pour pouvoir s'engager sur des éléments précis en termes d'augmentation pour récompenser la performance ou de choix de formation par exemple. Si les conséquences de l'évaluation ne sont pas directement visibles pour le salarié, le processus risque d'être perçu comme inutile et laborieux.

Les procédures d'évaluation deviennent plus complexes et prennent de nouvelles formes comme le 360°. Toutefois, celles-ci ne doivent pas être mises en place à la légère car elles sont lourdes et coûteuses à mettre en place et ne sont pas toujours adaptées au besoin du management et de la DRH.

Les instruments eRH peuvent constituer un support particulièrement efficace pour palier la complexité de la mise en place et du suivi des procédures d'évaluation. Ils permettent en effet de suivre le processus d'évaluation, d'accélérer la circulation des informations et de faciliter le traitement matériel des compte-rendus d'évaluation. Toutefois, ces outils ne peuvent ni ne doivent se substituer à l'entretien face à face avec le salarié qui reste l'élément moteur de la procédure d'évaluation des compétences.

Qu'est-ce que le 360?

L'évaluation dite 360° recouvre en fait tout un spectre de processus d'évaluations qui vont de 90 à 180 ou 360° selon le nombre et l'origine des interlocuteurs impliqués dans ce processus.

L'idée est de réaliser une évaluation du collaborateur à plusieurs niveaux.

Alors que l'évaluation des compétences classique correspond au regard du supérieur hiérarchique direct sur le travail de la personne qu'il encadre, l'évaluation dite «360°» fait intervenir d'autres personnes dans cette évaluation. En effet, on demande également aux paires mais aussi subordonnés voire aux clients et aux fournisseurs de procéder à l'évaluation du salarié. L'objectif est de réaliser une évaluation beaucoup plus globale de l'activité, de la performance mais aussi des qualités de contact de l'évalué.

Mais il s'agit d'un processus coûteux car toute une série de personnes en contact avec le salarié. Il n'est alors pas rare que 10 personnes soient impliquées. L'utilisation de plate-forme eRH de gestion de l'évaluation peut permettre de diminuer le coût de traitement de la procédure.

Enfin, l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du travail. Par exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par un subordonné est assez loin de la culture française traditionnelle.

L'expérience montre que les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de l'évalué. Le 360° n'a de sens que s'il est conforme au management général de l'entreprise et ne s'adapte donc pas par exemple à une entreprise très hiérarchisée.

La plupart des processus d'évaluation 360° sont mis en place par les entreprises avec l'aide d'un cabinet de conseil RH.

Conseils pour mettre en place un processus d'évaluation des compétences

1. Préparer ses managers à l'entretien d'évaluation

La capacité à évaluer n'est pas une compétence innée du manager. Conduire un entretien en face-à-face au cours duquel le manager pourra évoquer les lacunes éventuelles de son salarié requiert du tact et de la psychologie. Sans préparation l'évaluation risque d'être vécue comme une contrainte douloureuse à la fois par l'évalué et l'évaluateur.

2. Fixer des indicateurs objectifs de performance

Naturellement le salarié aura tendance à considérer l'évaluation comme le fait du prince et à mettre cette évaluation sur le compte de sa relation personnelle avec l'évaluateur. Retenir des critères objectifs de performance permet aux deux parties de se placer sur un terrain objectif et incontestable. Dans le cas de services supports par exemple, il convient de mettre en place des indicateurs comme le degré de satisfaction client relevé dans des enquêtes ou encore le temps moyen de traitement des requêtes par rapport à la moyenne de l'équipe.

3. Assurer un suivi des objectifs pendant l'année

L'entretien annuel est généralement suffisant mais n'empêche pas la mise en place d'instruments de suivis de la performance en cours de période. Ces derniers permettront au besoin au salarié d'accentuer son effort ou au contraire de conforter sa performance.

4. Mettre en place en place une procédure d'évaluation des compétences conforme à la politique de l'entreprise

Le mode d'évaluation mis en œuvre doit être cohérent avec le mode de fonctionnement de l'entreprise. Par exemple, l'évaluation 360° n'est pas adaptée à une structure hiérarchique cloisonnée et pyramidale.

5. L'évaluation doit déboucher sur des éléments concrets

Que ce soit par une augmentation consacrant une bonne performance, une formation révélée comme nécessaire ou bien une perspective de mobilité, l'entretien d'évaluation doit avoir des conséquences concrètes pour le salarié. Le manager doit donc disposer d'une marge de manœuvre pour prendre des décisions ou des engagements à l'issue de l'entretien.

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