15/08/2017

Conflits de rôles: Rester conforme à toutes les attentes

Le travail dans les RH est marqué par des conflits de rôles et d’intérêt étant donné que les attentes les plus variées doivent être satisfaites. Voici comment les responsables RH peuvent se mouvoir au mieux entre les champs de tension dans lesquels ils sont confrontés au quotidien.

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Conflits de rôles

Conflits de rôles

Conflits de rôles

Les activités dans le domaine des RH sont devenues extrêmement versatiles au cours de ces dernières années. Selon la situation, les responsables du personnel doivent s’intégrer dans des rôles totalement diversifiés. Le stratège en RH Dave Ulrich a, dans son modèle Rh, identifié 4 rôles dans lesquels les responsables des RH doivent typiquement agir: partenaire stratégique, agent du changement, expert administratif et champion des employés.

Les exigences posées aux responsables du personnel sont extrêmement variées: alors que, dans leur rôle de partenaire stratégique et d’expert administratif, ce sont les processus qui passent au premier plan, ce sont les individus qui sont placés au centre lorsqu’ils travaillent en tant que Change Agent et Employee Champion. Ces exigences débouchent sur des attentes très différentes. Les responsables RH sont confrontés aux collaborateurs et aux supérieurs hiérarchiques, mais aussi aux clients et aux donneurs d’ordres et ils sont constamment confrontés à la recherche de solutions pour des tâches difficiles destinées à l’ensemble des groupes d’intérêt. Ce qui donne quatre champs de tension:

1er champ de tension: la position de sandwich

Il n’y a pratiquement aucune fonction dans laquelle la position de sandwich est aussi marquée que celles de RH. Le champ de tension de la position de sandwich marque les activités des RH, car leurs responsables sont en situation de conflit entre ceux qu’ils représentent. Dans ce contexte, on doit distinguer trois constellations typiques d’un point de vue hiérarchique. D’une part, les responsables RH – notamment dans une organisation matricielle – se retrouvent facilement en position de sandwich entre deux forces de direction: alors que, par exemple, un supérieur hiérarchique donnera beaucoup de marge de manœuvre à ses collaborateurs, un autre les tiendra à courte laisse et cela débouchera sur des tensions. Ensuite, de légères tensions peuvent survenir entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique lorsque ce dernier ne tient pas suffisamment compte des années de services d’un subordonné et qu’il lèse ainsi un collègue de travail plus âgé. Enfin, les responsables du personnel se retrouvent fréquemment dans une position de sandwich entre les collaborateurs lorsque l’un d’entre eux est par exemple soumis à des pressions devant la prise en charge de tâches alors que son collègue parviendra plus facilement à se défiler.

Conflits de rôles: Toujours conserver une impartialité

Alors que les collaborateurs considèrent souvent leur responsable RH comme un avocat qui se met au service de leurs droits, les supérieurs hiérarchiques escomptent du responsable RH qu’il veille à ce que les collaborateurs se comportent selon ce qui est escompté de leur part. Tous attendent une solution de la part du responsable RH et celui-ci y donnera suite selon ses moyens et sa conscience. Toutefois, il arrive souvent que le responsable RH se voie reprocher sa partialité en cas de conflit ou même qu’il doive jouer le rôle de bouc émissaire. Dans leur position d’intermédiaire, les responsables RH doivent veiller à ne pas prendre partie pour l’une ou l’autre personne. La tâche du responsable RH est jouer le rôle de charnière entre les déclarations de A et les déclarations de B.

Rester impartial n’est toutefois pas toujours facile pour le responsable RH. D’une part, il existe le risque qu’une motivation personnelle soit intégrée dans une situation de conflit. Si, par exemple, un responsable RH n’a plus de succès depuis un certain temps et qu’il souhaite prouver à son chef qu’il est encore capable de faire quelque chose, il sera trop impliqué pour être impartial. Par ailleurs, il existe le risque d’éprouver de la sympathie ou de l’antipathie pour l’une des personnes impliquées. Finalement, chaque collaborateur est porteur d’une histoire. On connaît ses rouages et on sait comment il réagit.

Clarifier les rôles et rester factuel

Pour être en mesure de préserver un maximum d’impartialité dans les situations de conflits, il est utile de clarifier les rôles et le contexte déjà au stade de l’avant-projet par rapport aux parties impliquées. Il est notamment recommandé, en cas de personnes de confiance et de bons collègues, de clarifier dans quel rôle on agit dans la situation en question dans la mesure où l’on peut part exemple déclarer: «C’est une situation difficile pour moi. Nous sommes de très bons amis, mais je te parle maintenant en tant que responsable RH».

Pour pouvoir interagir en cas de conflits de rôles, il est important de toujours séparer entre les personnes et entre les thèmes à traiter. L’un des principes de base de la médiation est d’élaborer très concrètement les thématiques conflictuelles – par exemple le genre et la manière de la communiquer ou de la conception d’un bureau afin de pouvoir séparer ces thèmes des personnes impliquées. En outre, il peut être utile, dans des situations de conflit, de communiquer de temps à autre à partir d’un méta-espace et de refléter ce qui se passe en ce moment – puis de le communiquer aux parties en disant par exemple: «J’ai l’impression que chacun souhaite que je me range de son côté, mais ce n’est pas mon rôle». Ensuite, on peut reprendre le fil et se concentrer de nouveau sur le thème.

Ne pas reprendre les problèmes 1:1

Etant donné que les responsables RH ont une très longue expérience dans la résolution de problèmes, ils mettent très rapidement en route leur «machinerie à résoudre les problèmes». Lorsqu’un collaborateur se rend chez son responsable RH avec un problème, celui-ci lui dit très rapidement: «Bon, je vais en parler avec Madame Meier et je vais voir ce que je peux faire pour toi». Une représentation efficace de ce genre de situation est constituée par un singe qui sauterait de l’épaule du collaborateur pour se poser sur celle du responsable des RH. Il faut prévenir ce genre de situation en ne reprenant pas le problème simplement 1:1, mais en posant à son interlocuteur la question de quelles sont les possibilités de trouver des solutions dans un style de Coaching au lieu de proposer soi-même une réponse.

Attention au triangle dramatique

Les responsables du personnel se laissent facilement attirer dans un triangle dramatique en présence d’une situation conflictuelle. Si, par exemple, deux collaborateurs ne sont pas d’accord entre eux pour savoir qui est chargé de réaliser telle tâche et si l’un d’entre eux dit que l’autre reporte toujours son travail sur l’autre, nous avons ici à faire à une victime et à un bourreau. Or ces rôles seront renforcés si le responsable des RH se présente comme un sauveur. S’il tente d’aider la victime, il lui confirmera son rôle de victime et simultanément, il confirmera à l’autre son rôle de bourreau. Mais cela ne relève pas de la tâche du responsable RH. Il doit au contraire se présenter comme impartial et il doit jouer le rôle d’un intermédiaire neutre.

2e champ de tension: le mur des lamentations

Chaque collaborateur a ses problèmes et il est content lorsqu’il peut en parler à quelqu’un. Le département RH est souvent utilisé comme mur des lamentations.

Résonner au lieu de compatir

Lorsqu’une personne vient voir le responsable RH pour lui parler de ses problèmes, celui-ci peut soit se laisser affecter par le problème de son interlocuteur parce qu’il l’a ignoré, soit parce qu’il l’a répudié. Mais cette variante n’est pas très logique du point de vue du responsable RH. Cela n’a pas non plus de sens, du point de vue des RH, parce que l’on est impliqué de manière émotionnelle et que l’on ne peut plus travailler en toute impartialité. La seule manière logique est de séparer clairement les faits des personnes par un changement de perspectives: si on est empathique et que l’on peut comprendre la personne, émotionnellement, on ne peut pas s’impliquer aussi fortement pour finir par compatir avec la personne. C’est seulement en sortant de cette attitude que l’on appelle la «résonnance» que l’on pourra résoudre le problème.

3e champ de tension: les objectifs

Dans de nombreuses entreprises, il n’existe aucune comparaison entre les objectifs de la ligne et ceux du département des RH. Ainsi, une spécialiste des RH me raconta, lors d’un Coaching: «Je travaillais et je travaillais, mais en fait, je ne savais pas si ce que je faisais était correct et si c’était apprécié ou non. Mon chef doit, en dernier recours, me dire ce qu’il attend de moi!».

Clarifier les attentes de manière proactive

Interpréter des attentes explicites et relativement simple, encore que, dans les entreprises, il existe de nombreuses attentes implicites; le fait de les clarifier prend du temps et requiert de l’insistance. Les responsables des RH doivent toujours se poser la question: est-ce que les attentes et les idées sont connues? Sommes-nous du même avis, la ligne et les RH? Ou est-ce que ma vision est totalement différente de celle de la ligne? Clarifier les attentes relève de la responsabilité des responsables RH. Ils doivent aborder les supérieurs hiérarchiques sous forme proactive et ils ne doivent pas attendre que leur chef vienne les voir et leur dise ce qu’ils doivent faire. Enfin, les responsables RH doivent savoir mieux que personne quelles sont leurs attentes personnelles afin d’être en mesure de développer le personnel. Ils doivent le communiquer clairement à leur supérieur hiérarchique, car c’est seulement de cette manière qu’ils parviendront à se profiler en tant qu’Employee Champion.

Conflits de rôles: La clarté prévient toute perte due aux frictions

Il est clair que les responsables des RH ne peuvent pas toujours faire tout ce qu’ils veulent. Clarifier avec obstination quels sont les rôles et les attentes constitue toutefois le premier pas afin d’être conforme aux exigences variées auxquelles ils doivent faire face. Car plus les responsables des RH pourront aborder clairement les quatre champs de tension mentionnés, plus leur travail dans les activités de RH sera efficace: de nombreuses pertes dues aux frictions seront supprimées et ils pourront ainsi agir de manière beaucoup plus ciblée.

Extrait d'un article paru dans la newsletter "Ressources Humaines"

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