23/11/2016

Médiation: Ou comment résoudre un conflit sans perdant

Une organisation peut réagir de plusieurs manières à l’irruption d’un conflit. Les entreprises sont toujours plus nombreuses à recourir à une aide professionnelle externe, que ce soit une médiation ou un coach intervenant auprès d’une personne ou d’une équipe.

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Médiation

Médiation

Médiation ou coaching

Comme les résultats de ces méthodes laissent à désirer, les entreprises sont toujours plus nombreuses à recourir à une aide professionnelle externe, que ce soit un médiateur ou un coach intervenant auprès d’une personne ou d’une équipe.

Contrairement au coaching, instrument de développement personnel, la médiation est avant tout un outil d’intervention en cas de crise. Tous deux partagent pourtant certaines techniques de communication telles que la normalisation ou la reformulation positive. Et tous deux sont relativement coûteux parce qu’ils impliquent de faire appel à des conseillers externes, raison pour laquelle on les réserve aux conflits d’une certaine intensité et importance.

Une possibilité consiste à confier aux collaborateurs de l’entreprise, et en particulier aux membres de la direction, la responsabilité de mener la médiation. Pour pouvoir le faire de manière satisfaisante, ces personnes doivent avoir suivi une formation de médiateurs, avoir une grande empathie et de bonnes aptitudes à la communication.

Conditions nécessaires à une médiation interne

Pour mener une médiation à l’interne, il est indispensable que le supérieur en ayant la responsabilité ait une attitude impartiale: il ne doit pas être impliqué dans le conflit. De plus, pour autant qu’on laisse les personnes en conflit être les «maîtres du processus de médiation», il est déterminant qu’elles considèrent ce supérieur comme une personne neutre et sans parti pris. Si cela n’est pas le cas, mieux vaut faire appel à une personne tierce au sein de l’entreprise ou à un médiateur externe.

Il est possible de définir la condition d’impartialité que le supérieur doit remplir en tant que médiateur. On peut dire que la médiation intégrée est un procédé hybride qui fait recours à la médiation et à ses techniques, ses structures, ses principes et ses attitudes afin de résoudre les conflits de manière consensuelle et négociée. Lorsqu’un supérieur assume le rôle de médiateur, il doit le faire de manière transparente. En tant que médiateur, le supérieur soutiendra le processus de résolution de conflit par les parties en présence en faisant clairement savoir qu’il ne s’intéressera pas aux arguments factuels, ne se prononcera pas à leur sujet et ne prendra aucune décision tant qu’il officiera comme médiateur. Il expliquera clairement qu’il a pleine confiance dans les capacités des parties au conflit de trouver elles-mêmes des solutions et qu’il se contentera de les écouter et de les aider à se comprendre en leur donnant des retours sur son ressenti.

Une autre condition est que les participants soient libres de participer ou non à la médiation. Lors d’un conflit, un supérieur a certes la plupart du temps le pouvoir d’amener les personnes en conflit à participer à un entretien dont il assurera la médiation. S’il parvient à cette occasion à les convaincre des avantages d’une médiation, elles seront le plus souvent disposées à chercher des solutions avec leur adversaire.

Reste la question de savoir comment le supérieur peut faire en sorte que l’entretien se tienne dans un cadre «protégé», dans lequel les parties au conflit peuvent s’exprimer librement sans craindre que leur supérieur ou leur adversaire retourne ensuite leurs propos contre eux. Il est vrai qu’il est plus difficile pour un supérieur que pour un médiateur externe ou interne, qui n’a pas de fonction dirigeante, de garantir la confidentialité des entretiens et d’en convaincre les parties au conflit. Cependant, un supérieur qui a jusque-là déjà prouvé sa bonne foi par son action pourra s’engager, en cas de doute, à ce que les informations et sentiments dévoilés dans le cadre de la résolution de conflit ne seront en aucun cas utilisés contre les parties en conflit ou mises à la connaissance d’autres personnes. Il peut se révéler utile de proposer à toutes les personnes participant à la médiation de s’engager par écrit à respecter la confidentialité des entretiens.

Un grand avantage de la médiation interne par rapport à la médiation externe est que la présence de «médiateurs à mi-temps» au sein de l’entreprise représente pour les collaborateurs confrontés à un conflit une offre de soutien à plus bas seuil. Ils y recourront donc plus facilement, ce qui augmente les chances de voir les conflits traités de manière précoce. De plus, les supérieurs et collaborateurs formés à la médiation peuvent influencer la «culture du conflit» de l’entreprise en abordant sans attendre et de manière directe les conflits, en esquissant les intérêts des personnes impliquées au lieu de participer à l’escalade du conflit en ressassant des arguments partisans. C’est ça, la médiation intégrée.

Les avantages de la médiation intégrée

Dans la pratique, ce n’est que lorsque le conflit a déjà passablement nui à l’entreprise que l’on se tourne vers un accord de médiation formel, avec accord écrit de médiation, plusieurs séances et dans l’idéal aussi des objectifs fixés par écrit.

La médiation dite intégrée, menée par un supérieur sans procédure formelle ni accord de médiation, a un potentiel nettement plus élevé. On peut par exemple y avoir recours dès que surgit une situation conflictuelle; pas besoin pour mener une telle médiation de faire de demande formelle, ni d’avouer que l’on ne parvient pas à résoudre soi-même le conflit. La médiation intégrée intervient au premier stade du conflit, évitant par conséquent que celui-ci ne s’envenime et que l’organisation en pâtisse. Lorsque le conflit en est encore à ses débuts, il suffit par exemple de poser des questions pour se mettre d’accord sur la signification des concepts utilisés et libérer un langage souvent violent de la charge conflictuelle de ses significations ou pour voir quels intérêts se cachent derrière les positions de chaque partie au conflit et favoriser la compréhension pour la situation des autres. Cela peut se faire lors d’une réunion, d’un entretien d’évaluation ou en papotant devant la machine à café. La médiation intégrée agit de manière décentralisée et adaptée à la dynamique du groupe. A cette phase-là, un procédé de médiation formel pourrait au contraire faire plus de mal que de bien.

Faire confiance aux parties en conflit Plus l’entreprise comptera de cadres et d’autres collaborateurs formés en médiation et capables de mettre en pratique des éléments de médiation dans leur pratique quotidienne, plus sa culture du conflit en bénéficiera. Pour faire de la médiation intégrée, les cadres doivent avoir la même attitude et les mêmes compétences que pour la médiation formelle. Afin d’encourager la coopération, il leur faut mettre momentanément de côté leurs rôles de supérieurs et donc de décideurs. Ils doivent aussi être persuadés que les parties sauront résoudre elles-mêmes le conflit, avec leur aide bien entendu.

Lors d’un conflit entre collaborateurs, le plus grand défi d’un cadre est de savoir intervenir au bon moment. Une règle de base peut les y aider: il leur faut simplement se demander ce qui empêche les parties au conflit de trouver un consensus. Lorsqu’ils sauront quels obstacles empêchent la recherche d’une solution, ils sauront en quoi ils peuvent aider.

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