20/08/2019

L'art de déléguer: Réduire le stress et améliorer la satisfaction du personnel (1ère partie)

L’évolution constante du monde du travail au cours de ces dernières décennies impose à chacun des exigences élevées: plus de flexibilité de l’emploi et des capacités personnelles, une disponibilité permanente grâce aux instruments de communication modernes, une charge de travail plus importante et une pression au travail accrue et la volonté de s’adapter aux mutations constantes dans un monde (du travail) globalisé avec des «symptômes» tels que les restructurations (downsizing), l’externalisation de certaines tâches (outsourcing), les délocalisations à l’étranger (offshoring) ou les contrats de travail temporaires. Les répercussions de ces exigences ont naturellement des effets autant négatifs que positifs.

De: Brigitte Miller  ImprimerPartager 

Brigitte Miller

Brigitte Miller est auteure indépendante et journaliste. Elle écrit depuis 1990 pour des maisons d’éditions renommées et pour des portails en ligne au plan national et international sur les thématiques du management, de la gestion du personnel, de la gestion du temps, de la créativité et du management personnel. Dans ses articles, outre les nombreux conseils et expériences tirés de ses conversations et de ses interviews, elle nous livre aussi ses jugements personnels, fruit de son activité professionnelle. Elle fait preuve à cet égard d’une grande ouverture d’esprit, influencée par deux idées fondamentales: «On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve» (Héraclite) et «Ce qui hier était juste ne l’est plus nécessairement aujourd’hui. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier», Peter Senge elle aspire à découvrir toujours plus d’options concrètes inédites permettant de dépasser ses limites personnelles – et d’enrichir ainsi sa propre existence.

L'art de déléguer

L'art de déléguer

Faire du neuf avec du vieux? Déléguer impose des contraintes nouvelles à tout manager

Peut-être aurez-vous quelques doutes quant à cette solution. Après tout, vous déléguez déjà à ce jour certaines tâches à vos collaborateurs. Et, malgré cette délégation de tâches ni votre propre stress ni celui de vos collaborateurs n’ont sensiblement diminués. Souvent même, vous avez l’impression que votre collaborateur est dépassé par les tâches que vous lui avez attribuées. Car vous les recevez souvent en retour et devez alors les exécuter vous-même. Ou bien votre collaborateur traite les affaires avec un tel manque de motivation que son insatisfaction ne peut que vous sauter aux yeux.

Les causes peuvent être hétérogènes – comme avoir choisi un collaborateur n’ayant pas les capacités pour la tâche déléguée –, mais le facteur majeur le plus influent est que les principes de la délégation n’ont pas été suffisamment adaptés, voire pas du tout, aux évolutions du monde du travail. Car on ne peut plus se contenter, comme au temps de la société industrielle, de dire: «Faites ceci…, faites cela …», mais au contraire on doit associer activement le collaborateur au processus de délégation. Ainsi seulement, vous pourrez profiter de son autonomie et de son sens des responsabilités de plus en plus indispensables pour assumer des tâches complexes. Car, en fin de compte, il est aujourd’hui plus important que jamais pour chaque entreprise de dégager le potentiel créatif de chaque employé et de travailler en commun de manière structurée aux objectifs planifiés par l’entreprise. En tant que manager, vous devez donc réviser votre conception de la délégation et l’adapter aux exigences de la société de services et de la connaissance.

Passer des 3 «C» aux 3 «F» en gestion fait aussi évoluer la délégation

Cette étape d’adaptation se fera dans les meilleures conditions si l’on comprend bien quelle a été l’évolution du style de management dans les dernières décennies: des 3 «C»

  1. Commander
  2. Contrôler
  3. Corriger

aux 3 «F»

  1. Faire participer
  2. Faire évoluer
  3. Feed-back

c’est-à-dire le passage d’un style de management autoritaire à un style participatif et ciblé. Si l’on veut appliquer cette évolution aux principes et à l’exercice de la délégation, il est donc aujourd’hui nécessaire

  • d’initier et de promouvoir les discussions et les demandes, au lieu de les tenir pour intolérables;
  • de discuter ensemble de la marche à suivre et d’en fixer les contours, au lieu d’imposer des décisions autoritaires;
  • d’interroger le collaborateur et de tenir compte de son point de vue et de ses idées lors du transfert des tâches, au lieu d’attendre de lui qu’il se soumette;
  • de miser sur la transparence, la franchise et le partage, au lieu de retenir l’information;
  • d’expliquer les objectifs et d’éveiller ainsi la motivation et l’enthousiasme du collaborateur pour sa nouvelle tâche, au lieu de n’apporter ni explication ni justification.

Bien que vous ayez pu jusqu’ici alléger votre charge de travail en déléguant certaines tâches – et que cela reste votre priorité absolue – déléguer doit aussi apparaître aux yeux de votre collaborateur comme un enrichissement personnel. Car, faire participer – p.ex. donner une nouvelle tâche à accomplir – c’est faire évoluer votre collaborateur et lui en donner feed-back dans le cadre du suivi de la délégation. Vous arrivez ainsi à réduire votre stress et à augmenter sa satisfaction.

Déléguer: est-ce une chance ou est-ce un risque?

Pour que vous puissiez réaliser les bienfaits d’une délégation (moins de stress et un niveau accru de satisfaction du collaborateur), vous devez impérativement vous demander si, pour vous, déléguer représente une bonne ou une mauvaise option. Car, en fin de compte, votre attitude à cet égard détermine la manière dont vous intégrez et utilisez la délégation dans votre quotidien. Et malheureusement, bien souvent, vous vous tirez une balle dans le pied et n’en profitez que fort peu.

Reconsidérer son propre statu quo

Vos fonctions de manager vous amènent à déléguer certaines tâches – cela ne fait aucun doute. Mais déléguez-vous vraiment aussi souvent que cela? Il n’est pas exclu que vous ayez globalement l’impression de déléguer suffisamment de tâches à vos collaborateurs. Pour vous en assurer, vérifiez donc votre statu quo au moyen de la check-list suivante.

Prendre conscience de la nuance entre attribution et délégation – et apprécier enfin les apports positifs

Les bienfaits de la délégation ne sont pas toujours perceptibles, les principes de la délégation étant souvent confondus avec les principes de l’attribution des tâches. Ceci n’a rien d’étonnant, car les deux se ressemblent – bien que leur finalité très différente ne se soit vraiment imposée qu’au fil de l’évolution du monde du travail. Car, lorsque

  • vous attribuez une tâche à un collaborateur, vous ne faites que lui remettre un travail qui relève de son domaine d’activité, pour lequel il dispose non seulement des compétences idoines mais encore d’une certaine capacité d’action. Exemple: un programme pour l’enregistrement des réclamations clients doit être conçu. Chef hiérarchique du département informatique, vous avez deux programmateurs sous vos ordres. L’action consistant à décider lequel des deux devra mettre ce programme sur pied, et par conséquent être informé, s’appelle «attribuer une tâche».
  • vous déléguez une tâche à un collaborateur, vous lui remettez un travail qui ne fait pas partie de ses tâches habituelles, il reçoit donc une responsabilité accrue avec les compétences s’y rattachant. Un exemple peut illustrer cette action: Décider si un programme doit être conçu en interne ou si le logiciel doit être acheté en externe est de votre responsabilité en tant que chef hiérarchique du département informatique. Si, du fait de vos fonctions, vous donnez la responsabilité à l’un de vos collaborateurs de prendre cette décision en votre nom, vous avez alors délégué la tâche.

Cette petite différence, qui porte toutefois à conséquence, révèle pourquoi vous n’avez sans doute pas pu profiter à ce jour des bienfaits de la délégation. Vous avez majoritairement attribué des tâches – mais ne les avez pas déléguées.

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