26/08/2019

Management délégatif: Réduire le stress et améliorer la satisfaction du personnel (2ème partie)

L’évolution constante du monde du travail au cours de ces dernières décennies impose à chacun des exigences élevées: plus de flexibilité de l’emploi et des capacités personnelles, une disponibilité permanente grâce aux instruments de communication modernes, une charge de travail plus importante et une pression au travail accrue et la volonté de s’adapter aux mutations constantes dans un monde (du travail) globalisé. Afin de vous faciliter la vie au quotidien, découvrez les 4 phases pour un management délégatif optimal.

De: Brigitte Miller  ImprimerPartager 

Brigitte Miller

Brigitte Miller est auteure indépendante et journaliste. Elle écrit depuis 1990 pour des maisons d’éditions renommées et pour des portails en ligne au plan national et international sur les thématiques du management, de la gestion du personnel, de la gestion du temps, de la créativité et du management personnel. Dans ses articles, outre les nombreux conseils et expériences tirés de ses conversations et de ses interviews, elle nous livre aussi ses jugements personnels, fruit de son activité professionnelle. Elle fait preuve à cet égard d’une grande ouverture d’esprit, influencée par deux idées fondamentales: «On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve» (Héraclite) et «Ce qui hier était juste ne l’est plus nécessairement aujourd’hui. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier», Peter Senge elle aspire à découvrir toujours plus d’options concrètes inédites permettant de dépasser ses limites personnelles – et d’enrichir ainsi sa propre existence.

Management délégatif

Management délégatif

4 phases pour déléguer efficacement

Les quatre phases de la délégation

  1. Préparation
  2. Entretien de délégation
  3. Contrôles
  4. Suivi

ordonnent le processus global de délégation à suivre pour déléguer avec succès et pour obtenir de bons résultats.

Phase 1: la préparation de la délégation et de l’entretien de délégation

Dans la première phase, vous clarifiez tous les points essentiels concernant la délégation. Prenez suffisamment de temps, afin de définir les dates-clés. Souvent, cette phase ne reçoit pas ou insuffisamment l’attention qu’elle mériterait, avec pour conséquence: le collaborateur se renseigne sans cesse pour clarifier les dates ou il vous livre un résultat que vous n’attendiez absolument pas.

Management délégatif: formulez le but de la délégation

Vous avez à décider de deux aspects importants:

  1. La tâche à déléguer.
  2. L’objectif du management délégatif à atteindre.

Ce qui est souvent ressenti comme un premier obstacle. Car ces deux aspects de la décision soulèvent inévitablement quelques questions:

  1. Quelles tâches êtes-vous habilité(e) à déléguer? Quelles tâches devriez-vous traiter vous-même? Comment fixez-vous les vraies priorités dans vos tâches?
  2. De quoi devez-vous tenir compte pour formuler des objectifs efficaces? A quoi devez-vous faire attention pour que le résultat attendu soit effectivement atteint?

Sélectionner les tâches

Vous exercez des fonctions de management et, à ce titre, vous devriez déléguer le plus grand nombre possible de tâches à vos collaborateurs, afin de profiter des nombreux avantages de la délégation. Quelques exceptions existent toutefois, car certaines tâches sont de la compétence du management – et ne peuvent donc pas être déléguées:

  • Direction: Qu’il s’agisse d’un service, de l’élaboration et du déroulement d’un projet ou d’une entreprise, les fonctions de pilotage concernées ne peuvent pas être transférées aux collaborateurs.
  • Salaires: La fixation et le maintien des droits au salaire et au système des primes est de la seule compétence du dirigeant respectivement du chef du personnel.
  • Contrôles: Les contrôles de qualité, l’attention et l’exécution efficiente du travail sont de la compétence du collaborateur. Toutefois, la garantie que ces contrôles sont bien respectés et efficaces est de la responsabilité du dirigeant.
  • Personnel: Les décisions concernant la promotion, la mutation, le recrutement ou le licenciement sont des attributions dévolues au dirigeant et/ou au service du personnel.
  • Gros clients: La réussite de l’entreprise est liée aux bonnes relations avec les clients importants fidélisés. Les contacts doivent donc en dernier ressort rester de la responsabilité du dirigeant.
  • Stratégie: La programmation à court, à moyen ou à long terme des objectifs de l’entreprise doit émaner du sommet. Les stratégies concernées sont développées par les cadres dirigeants.
  • Communication: Le dirigeant s’assure que la circulation de l’information fonctionne entre les collaborateurs, les services et au sein de l’entreprise.
  • Résultats: Le dirigeant supervise les objectifs fixés avec le collaborateur et intervient immédiatement si leur avancement ou leur réussite devait être compromis.

Une chose ne peut donc pas être déléguée: votre responsabilité. Mais vous pouvez déléguer des tâches qui font partie de votre travail ou la responsabilité de l’exécution soignée d’une tâche. Une présélection étant faite, se pose souvent la question de vos priorités, ce qui peut à nouveau vous faire douter de la tâche que vous devriez déléguer.

Phase 2: l’entretien de délégation

Vous arrivez maintenant à la phase décisive. Car, au cours de l’entretien de délégation, non seulement vous déléguez une tâche à votre collaborateur, mais vous posez aussi les jalons qui feront que le résultat sera ou non satisfaisant. Oui, vous avez bien lu: vous posez les jalons et prenez ainsi votre part de responsabilité quant à la phase d’exécution du travail, à savoir si son accomplissement se déroule selon le plan fixé.

Vous devriez montrer votre implication dès la programmation du calendrier en planifiant au moins 15 minutes pour un entretien de délégation efficace, parfois même plus. Après tout, vous ne voulez pas brusquer votre collaborateur par des paroles telles que «Monsieur Bauer, je dois me rendre à un rendez-vous important, nous discuterons donc plus tard de votre crainte de ne pas y parvenir.» et autant dire torpiller vous-même vous délégation. Car une chose est sûre, après une telle déclaration, votre collaborateur n’aura ni la motivation ni l’intérêt nécessaire pour s’atteler à la tâche. Le résultat en subira le contrecoup.

Pour éviter cela, lorsque vous fixez le cadre de l’entretien de délégation, tenez-vous en à la recommandation suivante:

Fixez la durée que vous estimez nécessaire à l’entretien … et doublez-la.

Ainsi vous bénéficiez d’un maximum de sécurité. Et tant mieux si vous deviez avoir fini plus tôt.

Phase 3: le contrôle

Vous avez délégué la tâche à votre collaborateur – et entrez maintenant dans une phase que bien des dirigeants estiment être la plus désagréable: la phase du lâcher prise et du contrôle en parallèle. Car, selon la manière dont vous réaliserez ce tour de force, vous réussirez ou non votre délégation.

Très souvent pourtant, vous vous trouvez confronté(e) à la situation suivante: vous lâchez trop la bride au collaborateur, dans le but de lui laisser suffisamment d’autonomie et vous ne pouvez plus intervenir à temps pour corriger un problème ou vous finissez par contrôler trop fréquemment votre collaborateur, ce qu’il ressent comme une perte d’autonomie et lui fait perdre la motivation à réaliser la tâche. Dans cette phase, ne contrôlez donc pas seulement l’avancement du travail et par voie de conséquence le collaborateur, mais pratiquez l’autocontrôle. Car il est important de trouver ici le juste équilibre.

L'art de déléguer: contrôler en évitant d’intervenir

Bien que les échéances de contrôle ainsi que les mesures à appliquer aient été convenues dans l’entretien avec le collaborateur, il arrive régulièrement que le contrôle devienne «incontrôlable» – et qu’ainsi se produisent des erreurs ayant pour effet de bloquer la réalisation de la tâche.

Phase 4: le suivi

Un suivi devrait être mis en place, ceci pour trois raisons:

  1. Prendre connaissance du résultat. Dans certains cas, votre collaborateur aura terminé la tâche pendant votre absence (il aura, par exemple, dirigé une réunion à votre place). Le débriefing vous informe ainsi sur les résultats obtenus.
  2. Apprécier la maîtrise de la prestation. Donnez un feedback à votre collaborateur. Complimentez-le. Montrez-lui votre reconnaissance. Rien n’augmente plus la satisfaction que la motivation du collaborateur.
  3. Discuter du résultat ainsi que du déroulement du processus. Discutez ouvertement des problèmes rencontrés. Exprimez éventuellement une critique constructive. Réalisez un concept pour développer les points forts du collaborateur et pour corriger ses faiblesses.

Pour le débriefing, pensez aussi à: 1o vous-y préparer et 2o planifier une durée d’au moins 15 minutes.

Discuter des résultats et du processus de délégation avec le collaborateur

Associez le collaborateur activement à l’entretien de suivi dès le début. Car il est important que vous sachiez comment il juge son intervention et sa performance. Pour cela, demandez-lui sans ambages:

  • Comment juge-t-il son travail et sa performance?
  • Le résultat obtenu le satisfait-il?
  • Qu’est-ce qui, selon lui, a bien fonctionné? Et pourquoi?
  • Selon lui, qu’aurait-il pu encore mieux faire?
  • Que retire-il pour lui-même du travail accompli? Quelles capacités a-t-il accrues? Lesquelles a-t-il pu constituer respectivement développer?

Pour finir, donnez-lui votre feedback objectif qui devrait comporter de nombreuses informations exploitables pour lui sur

  • ses capacités,
  • sa/ses performance(s),
  • sa compétence pour résoudre un problème,
  • son engagement,
  • son autonomie,
  • ses points forts et ses faiblesses

Montrez-lui ensuite la manière dont vous pourriez développer ses points forts. Enfin, remerciez-le à nouveau personnellement pour sa prestation.

Vérifier son propre engagement

A la fin de l’entretien, vous devriez engager une réflexion sur vos propres interventions durant le processus de délégation. Vérifiez votre manière de procéder ainsi que les points forts et les faiblesses que vous avez montrés. L’outil d’analyse «Suivi de la délégation: vérifiez vos propres interventions» vous propose quelques questions propices à la réflexion. Réfléchissez aux enseignements que vous pouvez en tirer. Développez des idées d’optimisation. Planifiez des étapes objectives de la façon dont vous allez mettre en place cette optimisation lors de votre prochaine délégation.

Conclusion: étendre la délégation n’a que des avantages

Concentrez-vous à nouveau sur les deux objectifs principaux que vous souhaitez atteindre grâce à la délégation:

  1. Réduire le stress en vous déchargeant vous-même.
  2. Augmenter la satisfaction de votre collaborateur.

Vous devez lier ces deux aspects de telle façon à obtenir un équilibre entre donner et prendre, ne donnez donc pas l’impression à votre collaborateur que vous ne lui déléguez que des tâches que vous trouvez ennuyeuses ou pour lesquelles il doit venir à la rescousse. Car, dans ces cas-là, il ressentira votre décharge comme sa propre charge, ce qui conduira sa satisfaction immédiate à décliner durablement.

Durant la délégation, mettez constamment en évidence cette certitude: «Si la délégation est exigeante – elle représente un encouragement durable». Grâce à la tenue des quatre phases du processus de délégation, pendant lesquelles le collaborateur reçoit cet encouragement de manière renouvelée (ne serait-ce «que» par des questions telles que «Quel résultat ne souhaiteriez-vous plus atteindre? Comment pouvez-vous y parvenir?»), il pourra par lui-même tirer de l’entretien de suivi la conclusion suivante: «J’ai beaucoup reçu» – et sa satisfaction augmentera pendant que votre stress diminuera de manière significative.

Par conséquent, poursuivez cet objectif personnel: déléguer davantage de tâches à vos collaborateurs

Concluez donc un pacte avec vous-même: déléguer en plus grande quantité. Donnez vie dès aujourd’hui à ce pacte en fixant le volume de l’objectif à atteindre que vous organiserez dans votre planning de management dans la semaine qui suit.

Et réjouissez-vous quotidiennement des bienfaits de la délégation

Renforcez enfin votre propre motivation et votre engagement «déléguer encore plus», en prenant conscience des bienfaits de cet instrument de management. Appréciez la vue dégagée de votre bureau vide de dossiers. Etudiez la liste détaillée des tâches que vous avez déléguées (et de celles que vous avez déléguées auparavant) – et imprégniez-vous bien d’une certitude: Toutes ces tâches déléguées vous ont permis de vous consacrer à vos fonctions essentielles de management!

Et c’est mieux ainsi. Alors, n’hésitez pas à mettre en place votre propre management délégatif et déléguez!

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