26/08/2016

Possibilités de développement: Un facteur principal d’engagement

Une étude actuelle menée par PDI prouve que les possibilités de développement constituent le principal facteur d’engagement.

De: Thomas Wachter   Imprimer Partager   Commenter  

Thomas Wachter

Thomas Wachter a été responsable durant plusieurs années du domaine Recherche et développement auprès des ascenseurs Schindler SA ; il travaille depuis 1992 au service du personnel du canton de Lucerne. Il y est actuellement responsable des instruments RH et du système de salaire, en qualité de membre de la direction. En outre, il contribue depuis de nombreuses années aux éditions de WEKA Business Media SA en tant qu’éditeur et expert pour différents thèmes relatifs au domaine du personnel.

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Possibilités de développement

Possibilités de développement

Quand la concurrence devient plus intéressante

Toutefois, de nombreux responsables du personnel appliquent la technique du saupoudrage au lieu de prendre des mesures ciblées. En périodes économiquement difficiles, l’engagement de collaborateurs importants joue un rôle décisif, et leurs possibilité de développement également.

Ce qui paraît contradictoire du premier coup d’œil a des raisons toutes simples, explique Mathias Kesting, directeur de PDI: «En périodes économiquement difficiles, notamment les collaborateurs qui ont le plus de potentiel sont souvent surmenés et se retrouvent dans un environnement de travail difficile. Par conséquent, certains emplois auprès de la concurrence peuvent leur paraître plus intéressants.»

Possibilités de développement au premier rang

L’étude, qui a été menée auprès d’environ 530 cadres dirigeants du secteur du personnel ainsi que d’autres secteurs d’entreprise dans 34 pays, montre en outre qu’en pratique, notamment deux stratégies ont fait leur preuves dans le domaine de l’engagement des collaborateurs. «La promotion des possibilités de développement» figure au premier rang; 32 pour cent des personnes interviewées l’ont considérée comme instrument performant. L’«attribution de rémunérations et d’attentions», que 22 pour cent des personnes interviewées ont considérée comme utile quand il s’agit d’engager de bons collaborateurs, occupe le deuxième rang. Par conséquent, plus de 50 pour cent des personnes interviewées ont appliqué avec succès ces deux stratégies.

L’horaire flexible: un modèle peu prometteur

Apparemment, ils ne donnent toutefois pas toujours la priorité à ces deux stratégies, mais ils misent en plus sur des stratégies qui, comme le démontrent les résultats de l’enquête, sont moins prometteuses. 63 pour cent des responsables du personnel confirment par exemple utiliser des modèles prévoyant des paiements liés au succès afin de lier les collaborateurs à l’entreprise. Par contre, uniquement 11 pour cent d’entre eux admettent que ces modèles ont effectivement encouragé les collaborateurs à rester dans l’entreprise. Autre exemple: 53 pour cent des personnes interviewées déclarent profiter de modèles de travail flexibles tels que l’horaire flexible et le travail à domicile pour encourager les collaborateurs à rester fidèles à l’entreprise, mais pas plus de cinq pour cent sont d’avis que cet instrument a apporté le succès désiré.

Quoi qu’il en soit, l’étude montre également que beaucoup de responsables du personnel appliquent la technique du saupoudrage au lieu de se concentrer sur des mesures ciblées. «Nous recommandons à nos clients d’établir des priorités dans le cadre de leur stratégie visant à lier les collaborateurs à l’entreprise et de prendre des décisions stratégiques afin de continuer à engager et à motiver les collaborateurs performants», dit Mathias Kesting.

Même en périodes économiquement difficiles, il est possible d’engager les collaborateurs sans créer des frais supplémentaires, souligne Kesting. Les cadres dirigeants devraient, par exemple, mener des entretiens individuels avec des collaborateurs particulièrement importants et leur montrer dans quelle mesure l’entreprise estime leurs prestations ainsi que leur engagement. Les supérieurs peuvent en outre proposer à leurs collaborateurs de participer à des discussions stratégiques importantes. Ils leur montrent ainsi qu’ils sont considérés comme partie essentielle de l’entreprise et sont intégrés dans le développement de solutions d’entreprise et de tâches de management.

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