02/02/2015

Motivation au travail: Le changement et le bonheur comme leviers

Laurence Vanhée est Chief Happiness Officer au ministère belge de la Sécurité sociale. Elle explique comment la transformation de son organisation a participé à la motivation au travail des collaborateurs.

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Motivation au travail

Motivation au travail

Pourquoi ce titre de Chief Happiness Officer?

Les personnes ne sont pas des ressources, donc je ne gère pas des ressources humaines. Mon job, c’est de créer les conditions dans lesquelles les salariés vont trouver leur bonheur et la motivation au travail. D’où ce titre de Chief Happiness Officer. Rendre ses salariés heureux a un impact positif sur l’organisation. Ils sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus productifs, 55% plus créatifs ainsi que le démontrent les études des universités telles que la Harvard Business School, London Business School, Henley (mentionnées sur www.happinessday.be). En Belgique, la société Securex a interrogé les personnes de plus de 55 ans. Celles heureuses au travail disent vouloir rester dans l’organisation encore 4,9 à 6,6 ans de plus. Les études menées par Gallup évaluent de 300 à 350 milliards de dollars par an le coût des désengagements pour l’économie américaine.

Agir sur le bonheur du collaborateur représente un véritable gain pour la personne, mais aussi pour l’organisation, les clients, les actionnaires… C’est une chaine positive de création de valeur. C’est donc sur cette base que nous avons travaillé à notre réorganisation.

Comment l’avez-vous menée?

Nous avons voulu intégrer dans notre vision une position d’organisation sexy (attirer), happy (épanouir) et agile (anticiper les changements économiques, politiques…). Nous avons travaillé via une approche collaborative pour définir 5 valeurs: la confiance, le respect, le développement individuel, l’orientation résultats et la solidarité. Les valeurs ont ensuite été traduites par les membres de notre organisation en comportements. Ces valeurs sont donc profondément inscrites dans notre ADN organisationnel.

La transformation de l’organisation a aussi été physique. Depuis 2009, plus personne n’a de bureau attitré. Nous permettons bien évidemment le télétravail: 69% de nos 1200 agents en bénéficient. Nous avons en moyenne 6 bureaux pour 10 personnes. Cela génère 12 millions d’euros d’économies par an de frais (location, énergie, maintenance, nettoyage…). Nous n’avons plus que 35 imprimantes en lieu et place des 435 précédentes. Nous imprimons en noir et blanc et recto verso par défaut. Nous sommes ainsi passés de 9 palettes de papier par mois à 3. Nous avons scanné plus de 400 kilomètres de documents pour les rendre accessibles à distance.

Et côté management, quels ont été les changements?

Les objectifs sont fixés par l’équipe, et non uniquement par le management. Avec ce système, nous avons gagné 20% de productivité. Les agents sont fiers de se voir challenger par leurs collègues, une motivation au travail, et de se dépasser. Dans cette organisation, le leader évolue d’un rôle de chef à un rôle de facilitateur. Il enlève les obstacles sur la route de l’équipe plus qu’il ne contrôle. Nous avons dû complètement changer nos attentes sur ces profils en matière de compétences. Ils doivent faire preuve de courage, de compassion, de résilience et afficher des aptitudes à gérer la distance, mais aussi à travailler avec les médias sociaux, les messageries instantanées, etc. Sur ce dernier point, à l’été 2011, nous avons formé nos collaborateurs à l’utilisation des médias sociaux. J’ai refusé que l’on rédige la moindre charte. Nous sommes des adultes. L’utilisation doit se faire sur la base de la confiance et de la formation reçue.

Cette transformation emporte donc un impact financier et opérationnel. L’organisation a la responsabilité de créer un cadre, un environnement de travail, une culture qui permet de fonctionner de cette façon et de créer cette nouvelle génération de leaders. L’organisation, la culture, le management, c’est une vraie responsabilité RH. Nous créons une palette d’outils, de conditions pour que chacun s’y retrouve, mais toujours dans une logique de rentabilité et de performance. L’idée est de contribuer à la rencontre des attentes de toutes les parties prenantes: collaborateurs, actionnaires, clients…

Comment évaluez-vous la pertinence de votre politique RH?

Pour savoir si nous sommes dans le vrai, nous avons plusieurs indicateurs. Par exemple, le taux de candidatures spontanées a augmenté de 50%. Dans le même temps, le taux de départs volontaires a diminué de moitié. Nous avons 20% de nos agents présents sur Twitter, contre 3% de la population belge. Presque tous renseignent leur bio sur ce réseau en tant que collaborateurs du ministère, sans que cela soit obligatoire. On sent une véritable fierté d’appartenir à cette institution, une motivation au travail supplémentaire. 70% de nos collaborateurs sont sur Yammer, notre réseau social d’entreprise. Pourtant, la moyenne d’âge dans l’entreprise est de 48 ans et 7 mois. Nous sommes donc très loin de la boite de Geeks avec, pourtant, une forte utilisation des médias sociaux.

Notre dernière enquête sur l’engagement des collaborateurs nous révèle que 89% d’entre eux sont heureux et 84% se disent fiers d’être fonctionnaire au ministère. Enfin, mon patron a été reconnu manager public de l’année 2007 en Belgique, l’équipe de ce projet de transformation a été élue équipe RH de l’année 2010, et moi-même, DRH de l’année 2012. Notre organisation a été reconnue «great place to work» par deux groupes de presse différents (et non pas l’organisme du même nom).

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