13/09/2018

Prioriser: Détruire les tâches et les processus sans importance

Le cadre efficace que vous êtes devrait réserver une journée dans l’année pour vous demander ce que vous ne devriez plus faire parce que tout simplement superflu ou parce que vous n’avez plus les mêmes priorités et que vous avez des choses plus importantes à faire ou que vous devez en principe vous consacrer à d’autres tâches.

De: Matthias K. Hettl  ImprimerPartager Commenter 

Matthias K. Hettl

Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.

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Dans une entreprise de production, il y a en général sur le site un grand conteneur où les excédents et les restes produits sont jetés. Il est impressionnant de constater la quantité de matériel qui y est jetée au fil des semaines et on se pose immédiatement la question de savoir si cela est vraiment nécessaire. Les réponses possibles à cette question vous amènent immanquablement à envisager des mesures d’amélioration. Chaque cellule biologique possède un mécanisme d’«élimination des déchets». La survie ne serait pas possible s’il n’y avait pas cette désintoxication systématique et permanente. Ce qui est valable pour nous autres êtres humains l’est aussi pour les entreprises. Il faut donc mettre en place dans votre entreprise un processus d’élimination de ce qui est ancien, dépassé et superflu. Une idée qui remonte à Peter F. Drucker.

Eliminer et nettoyer Systématiquement

Dans une entreprise, on se focalise en général sur les nouvelles tâches qui sont confiées aux collaborateurs. Ces derniers ont donc tendance à trop en faire, à continuer à accomplir des tâches inutiles. Et l’on met tout ensemble ce qui pourrait aider d’une manière ou d’une autre. Il en résulte des montagnes de documents et des étagères pleines de classeurs, sans parler de leurs variantes électroniques.

Pour que vous ne soyez pas envahis par le superflu, il vous faut impérativement mettre en place un processus systématique de nettoyage et d’élimination. Ce qui n’as plus de valeur doit être éliminé en permanence et systématiquement. Posez-vous la question de savoir ce qui pourrait être jeté, car tout simplement inutile.

Outre les déchets évidents dont vous vous débarrassez sans attendre, comme le contenu de votre corbeille à papier, il existe également des déchets qui ne sont pas évidents. C’est là l’objet de toutes les techniques MUDA du concept de management japonais Kaizen (Cf. Masaaki 1992). MUDA signifie «gaspillage». Un gaspillage qui résulte de la surproduction, des stocks, des trajets trop longs, des attentes, des processus excessifs, des mouvements et de la non-qualité qui s’immiscent imperceptiblement. La question de savoir ce que vous ne devriez plus faire est encore plus importante que la liquidation d’un ballast matériel.

Un exemple

La concentration systématique sur la question de savoir de quoi il faut se débarrasser fut l’impulsion initiale qui fera du colosse bureaucratique qu’était General Electric l’une des entreprises les mieux dirigées et les plus dynamiques au monde (Cf. Welch 2005, p. 51). La transformation de General Electric (GE) remonte à la décision d’abandonner tous les segments commerciaux où l’entreprise n’était pas au moins deuxième sur le marché mondial. Être troisième serait déjà considéré comme un gaspillage de ressources. Ce qui a été possible chez GE devrait également l’être chez vous, même s’il ne s’agira pas, en principe, de vous débarrasser de branches commerciales entières, mais, la plupart du temps, de choses plus banales.

Les questions à vous poser régulièrement (Cf. Malik 2003):

  • Qu’est-ce que, parmi tout ce que vous faites aujourd’hui, vous ne recommenceriez plus si vous ne l’aviez pas déjà fait?
  • Qu’est-ce que vous ne recommenceriez plus si vous n’y étiez pas déjà pleinement impliqué?
  • De quoi devez-vous vous séparer et que devez-vous simplement cesser?

La question de savoir ce qu’il ne faudrait plus recommencer devrait être posée tous les trois ans pour ce qui est des produits, des marchés, des clients et des technologiques. Posez-vous cette question une fois par année et concrètement pour tous les processus administratifs, systèmes et programmes informatiques, formulaires, listes, flux de documents, rapports à établir, les séances, les processus, les programmes et les méthodes. Examinez également chaque étape de vos projets et demandez- vous si vous ne feriez pas mieux de les interrompre le cas échéant.

Déballastage collectif

Lorsque vous cherchez pour la première fois ce qui est superflu, ce qui doit être éliminé, vos collaborateurs vous regarderont peut-être l’air étonné. Après une brève phase d’irritation, vous serez surpris de voir les idées et les suggestions que vos collaborateurs engagés vous soumettront. Vous vous retrouverez en général avec une longue liste d’activités dont il ne s’agira plus de savoir s’il faut les cesser, mais au contraire quand on pourra s’en débarrasser. Jeter le lest, se séparer de ce qui est superflu, voilà qui libère de l’énergie pour des objectifs et des projets importants, qui sont parfois peut-être laissés en plan.

L’utilisation conséquente de l’outil «élimination systématique» vous aidera à simplifier efficacement vos processus, car il vous incite à vous poser la question suivante: que devrions-nous ne plus faire à l’avenir? Être X pour cent plus efficace est déjà un progrès et même un grand progrès suivant les circonstances, mais ce serait à 100 pour cent faux s’il ne s’agit pas de se débarrasser de ce qui est superflu.

Le processus d’élimination vous confronte pratiquement toujours à votre domaine de responsabilité, en vous incitant à vous poser la question suivante: pourquoi faisons-nous cela au fond, quel est le but de ce processus administratif, de cette séance, de ce formulaire? Une entreprise existe pour continuer à avoir des clients satisfaits, pour développer, fabriquer et vendre des produits et des services. Les tâches d’un service de comptabilité, d’informatique, du personnel et de l’administration en sont les conséquences, mais non pas le but effectif de l’entreprise. Ne permettez pas que certains processus et dispositifs deviennent des buts en soi et réfléchissez toujours à leur signification pour votre but professionnel premier.

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