27/06/2014

Gestion sans budget: Passé et avenir

La gestion sans budget est une nouveauté

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Gestion sans budget

Gestion sans budget

Un nouveau mot d’ordre a envahi la littérature économique: «Gestion sans budget». Ce nouveau modèle de gestion, appelé «Beyond Budgeting» par les Anglo-saxons, incite les entreprises à se passer de budgets, inefficaces et gourmands en temps. De petites entreprises et quelques rares grandes maisons ont en effet toujours fonctionné sans cet instrument de gestion. A la lecture de cet article, vous apprendrez rapidement ce qu’on entend par «gérer sans budget»: passer d’un modèle de dépendance envers le budget à un modèle de responsabilisation sans budget. Cette lecture vous incitera à réfléchir aux limites de la budgétisation. Il vous présentera également d’autres solutions concrètes.

La gestion sans budget: encore une nouveauté

Un nouveau mot magique a fait son apparition: le Beyond Budgeting. Ce modèle propose de gérer une entreprise en passant par un réseau intégré qui permet de planifier et de gérer.

L’idée de se passer des budgets — coûteux et inefficaces — n’est pas nouvelle. On dit que Jack Welsh, par exemple, ancien patron de General Electric, et l’un des managers les plus reconnus des années 1980 et 1990, aurait soutenu que les budgets sont la ruine des sociétés américaines.

La nouveauté réside dans le fait que l’on cherche maintenant sérieusement d’autres manières de mener une entreprise. En 1998, à l’instigation de l’association industrielle britannique CAM-I, une table ronde nommée Beyond Budgeting Round Table (BBRT) a été créée pour se pencher sur ce sujet. Cette table ronde est ensuite devenue un réseau indépendant actif dans plusieurs endroits du monde. Ses travaux sont soutenus pas plus d’une soixantaine d’entreprises et d’organisations (www.bbrt.org).

Quel intérêt pour vous?

Gestion sans budget – à nouveau une de ces trouvailles à la mode, direz-vous, mais cela a-t-il vraiment un intérêt pour moi ? La réponse dépend de la manière dont vous avez l’habitude de faire votre budget et de la relation que vous entretenez avec lui.

  • Avez-vous vous aussi adopté ce rituel qui veut que chaque été commencent les fastidieux travaux pour établir le budget de l’année suivante, travaux pour lesquels vous réquisitionnez de nombreux collaborateurs sur une période relativement longue?
  • Les membres de votre direction se cloîtrent-ils pendant un certain temps pour essayer, en se fondant sur les résultats de l’année précédente, de la planification triennale, de l’évolution du marché et de certaines décisions stratégiques, de définir les chiffres clés de l’année suivante?
  • Les montants sont-ils malgré tout budgétisés surtout en fonction de l’évolution constatée, en coupant dans certains coûts et en améliorant les recettes?
  • Cet instrument génère-t-il la structure des objectifs pour les entretiens de budget que le controlling mène en automne avec les responsables de secteurs? Dans le but, la plupart du temps, de comprimer les coûts et d’augmenter les recettes prévues, parce que sur papier tout est possible?
  • L’évaluation, la rémunération et la gestion des performances se font-elles finalement en se fondant sur ce budget?

Il est aussi possible que votre équipe de direction ne se cloître pas pour établir le budget, et préfère se concentrer directement sur la poursuite des activités. Ou peut-être ne pratiquez-vous pas la rémunération des performances, ou seulement dans une petite mesure. Peut-être faites-vous d’une autre manière encore.

Que vous le fassiez d’une manière ou d’une autre, cela vous prend du temps, coûte cher et demande beaucoup de patience. Mais ce temps, cet argent et cette patience sont malheureusement presque toujours à disposition: ce sont en grande partie des coûts cachés, car les gens chargés de ces tâches sont des employés dont il faut de toute façon verser le salaire. Ces coûts disparaissent dans les coûts salariaux généraux. Quant au temps, c’est un facteur qui joue un rôle dans la gestion de projets ou les capacités des machines et du personnel, mais pas pour le budget. Et la patience n’entre dans aucune catégorie de gestion d’entreprise. Sur le papier, établir votre budget ne vous coûte donc pas un centime. Ou seulement quelques sous de réservation d’hôtels et de salles pour que l’équipe de direction puisse se réunir. Mais dans votre vie, cela vous prend beaucoup de temps et d’énergie, souvent sous forme d’heures supplémentaires non payées. C’est vous qui payez le prix de cette pratique. Tout d’abord «seulement» parce que vous négligez votre famille, vos amis, vos loisirs et votre santé, puis ensuite parce que vous risquez fort de subir des dégâts irréparables.

Tout cela pour quel résultat? Une fois l’exercice terminé, vous nagez dans une foule de données qui concernent les 14, 15, 16 mois à venir. Au moment d’établir votre budget, vous savez déjà que l’évolution réelle ne se fera pas en fonction de vos prévisions. La vie est changement. Elle est pleine de surprises et ne se laissera pas dompter par un budget.

De plus, la chance n’est pas de votre côté si l’évaluation des performances des membres de votre direction a été couplée au budget. Dans ce cas, vous ne pourrez pas vous défiler. Or toutes les personnes concernées le savaient et ont pris leurs dispositions, avec des réserves plus ou moins bien cachées pour pouvoir faire face aux aléas de la vie. Ces aléas exigent de vous une grande flexibilité. Dans ce cadre, la flexibilité ne signifie souvent rien d’autre que transgresser les lois que vous avez fixées avec votre budget. «Quand il s’agit de rester compétitifs, il ne faut pas être plus royaliste que le roi!» C’est dans ce genre de situation que les réserves valent de l’or. Par conséquent, la budgétisation devient avant tout une lutte pour ces réserves. Pour avoir toujours un atout en main. Les membres de votre direction utiliseront plus d’énergie et de motivation pour tirer leur aiguille du jeu avec leur propre controlling que pour lutter contre leurs concurrents commerciaux.

Et lorsque le budget est fait sans contrat de prestations? Dans ces cas, il ne fera que «beaucoup de bruit pour rien». Ou tout au moins pour très peu de chose, si l’on compare le résultat à l’énorme travail accompli pour le boucler.

Vous ne comptabilisez pas ces chiffres. Mais s’il vous prenait l’envie de faire un petit calcul, vous arriveriez rapidement à plusieurs dizaines de milliers de francs pour budget tel que celui-ci:

Imaginons que vous travailliez dans une entreprise de taille moyenne qui emploie 800 personnes. Une dizaine de collaborateurs de la division commerciale travaillent en moyenne 20 jours par an au budget, et une centaine de cadres des autres secteurs s’y consacrent trois jours par an. Vous conviendrez que les chiffres ne sont pas exagérés. Imaginons aussi, toujours en restant plutôt prudents, que le coût moyen s’élève pour les employés du secteur commercial, à 200 francs par jour et par personne, et pour les cadres à 300 francs, frais annexes inclus. Nous arrivons déjà à un coût de 130 000 francs. Ajoutons-y les frais pour l’informatique et le matériel de bureau, nous en sommes certainement à 150 000 francs. Mais ce n’est pas tout. Il faut aussi du temps pour préparer et mener les entretiens mensuels de controlling. Ne comptons que 15 000 francs pour cela (une estimation plutôt modeste elle aussi). Nous en sommes à 180 000 francs, ce qui nous donne un total de 330 000 francs.

Tout cela pour quel résultat?

Finalement, les choses ne sont pas toujours telles qu’elles apparaissent. Un peu cher, non? Si vous répondez par l’affirmative et pensez qu’une procédure plus efficace serait souhaitable, vous pouvez vous tourner vers les fondateurs de la gestion sans budget, au moins afin d’imaginer une meilleure solution que cette «chère» budgétisation.

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