02/02/2021

Gestion financière des crises: Leviers de contrôle et facteurs d’influence

Le coronavirus a un impact immédiat sur les bénéfices et les liquidités de nombreuses entreprises; ses conséquences à long terme ne peuvent pas être estimées à l’heure actuelle. Les commandes en cours et futures ont été réduites à zéro. Les perspectives des semaines et des mois à venir sont dévastatrices. De nombreuses existences sont menacées. Des analyses financières rapides sont nécessaires dans chaque entreprise afin d’évaluer les conséquences et de prendre les bonnes mesures.

De: Claus W. Geberich, Andreas Keck   Imprimer Partager  

Prof. Dr. Claus W. Geberich

Etudes en construction de machines et en économie d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et donne des conseils et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et la stratégie d’entreprise ainsi que dans le Controlling.

Andreas Keck

Andreas Keck, dipl. ing., études en organisation des entreprises et en sciences du travail à la Haute École de l’Ouest de la Saxe à Zwickau/
Dresde. Il organise des formations et des conseils et s’est spécialisé dans l’introduction de modèles d’affaires orientés vers le processus d’Organisation 4.0 et la numérisation.

Gestion financière des crises

Gestion financière des crises

Le modèle de degré de maturité dans la gestion financière des crises

Malgré la croissance régulière des dix dernières années, de nombreuses entreprises ne sont pas parvenues à dégager une stabilité financière. Cette problématique devient désormais évidente.

Les quatre paramètres financiers majeurs d’une structure financière saine sont ces ratios:

  • taux de fonds propres – indicateur de la stabilité financière
  • rendement du capital – indicateur de la capacité à générer des revenus
  • flux de liquidités par rapport au chiffre d’affaires - indicateur de la durée du financement de la croissance
  • flux de liquidités par rapport au capital total – indicateur de la durée de l’endettement

Les entreprises peuvent se positionner grâce aux quatre variables à la fois en termes de valeurs atteintes et prévues et y identifier des principes d’intervention (voir le conseil pratique de réalisation d’une auto-évaluation). Ce qui est important ici, c’est de faire des comparaisons avec un indice de référence, pas seulement de prendre en compte les valeurs du passé.

Les six champs conceptuels du système de radar financier

Le système de radar financier corona présente six champs conceptuels pertinents afin d’apprécier la situation de l’entreprise en termes de liquidités (voir l’illustration 1). Déterminez, pour chaque champ, quelle est votre situation actuelle et quels sont vos objectifs à l’avenir.

  • Degré de maturité 1: inconnu
  • Degré de maturité 2: saisie des données et analyse des données commencées
  • Degré de maturité 3: début du déploiement
  • Degré de maturité 4: largement réalisé
  • Degré de maturité 5: déployé avec succès

Champ conceptuel des liquidités - garantir la solvabilité

La tâche principale du champ conceptuel des liquidités est d’assurer la capacité de paiement de l’entreprise à court terme. Les études empiriques actuelles montrent que 40%t des entreprises disposent encore de liquidités pour les 30 prochains jours et que 30% supplémentaires ont même des liquidités couvrant les 60 prochains jours. Ensuite, le risque d’insolvabilité devient réel.

De nombreuses entreprises sont en manque de liquidités. Il est donc important d’analyser au quotidien les paiements reçus et effectués afin d’identifier les lacunes à un stade précoce. Tous les versements et paiements doivent marqués d’un facteur de risque, car il faut toujours s’attendre à des retards et des défauts de paiement en temps de crise.

Degrés de liquidités de niveau un, deux et trois

Les degrés de liquidité mesurent la liquidité statique et celle dans le temps, les ratios devant permettre de fournir des informations sur la liquidité de l’entreprise ou s’il faut s’attendre à des difficultés de paiement.

En fonction des postes du bilan analysés en termes de liquidité qui seront pris en compte, une distinction sera faite entre différents degrés de liquidité:

  • degré 1 de liquidité (cash, ratio de trésorerie)
  • degré 2 de liquidité (liquidités à percevoir, quick ratio) et
  • degré 3 de liquidité (liquidité liée au chiffre d’affaires, current ratio)

Les ratios de liquidités 1, 2 et 3 sont des indicateurs importants pour identifier à quelle rapidité les créances et les stocks peuvent être convertis en espèces. Plus la période sera longue, plus il sera difficile d’atteindre les valeurs prévues de liquidité. Les textiles à la mode ne sont plus vendables une fois la saison passée, même avec des remises importantes. Les vacances de Pâques ne peuvent plus être rattrapées dans l’hôtellerie. La saisonnalité des produits ou la solvabilité des clients sont des facteurs d’influence importants. Il faut donc déterminer en parallèle les charges financières qui sont nécessaires et vérifier dans quelle mesure leur réduction est possible. Comment reporter ou réduire les dépenses prévues? Comment annuler ou reporter des investissements? Tous les paramètres individuels sont portés dans un plan de liquidités.

Champ conceptuel de gestion du fonds de roulement - libération du capital immobilisé

La gestion du fonds de roulement est un domaine d’une grande importance, car il est possible de libérer rapidement, en général, du capital immobilisé. La première étape consiste à identifier les inefficacités dans le fonds de roulement qui ont été ignorées lors de la phase de croissance.

L’argent doit être utilisé avec parcimonie et efficacité. Mais il faut aussi l’investir pour qu’une entreprise puisse fonctionner. Alors que de nombreuses méthodes devraient permettre d’évaluer les investissements en machines, en immobilisations et en participations et d’en optimiser l’utilisation, les entreprises sont généralement peu attentives à leur fonds de roulement.

Dans le cadre de la gestion du fonds de roulement, on examinera de plus près les actifs circulants et le capital qui y est lié. Ce système est généralement basé sur des processus qui conduisent à immobiliser plus de «capitaux circulants» que ce qui est nécessaire. Des tampons de sécurité y sont intégrés partout, alors que leur efficacité n’est pas assurée.

L’accent est mis principalement sur:

  • les stocks sous la forme de matières de premières ou de produits semi-finis, de travaux en cours et de produits finis
  • les créances ouvertes
  • les engagements arrivants à terme et déjà échus

Il faut identifier et éviter les processus et les fonctions inefficaces dans ces postes du bilan et les domaines connexes. La gestion des actifs circulants doit être améliorée, l’immobilisation de capitaux due à des niveaux de stock élevés, les factures impayées des clients ou les dettes envers les fournisseurs doivent être réduites au minimum. La gestion du fonds de roulement vise à fournir les méthodes et les outils nécessaires à cet effet.

Champ conceptuel de gestion des coûts - réduire les coûts, garantir les rendements

«Nous devons faire des économies!». Ou encore: «Cela ne doit rien coûter». C’est ce que les employés et les cadres entendent partout de la part de leurs supérieurs hiérarchiques lorsqu’ils proposent des idées et des concepts, lorsqu’ils veulent saisir des opportunités et faire avancer l’entreprise. C’est encore en pire en période de crise, lorsque les liquidités sont insuffisantes. Il faut faire des économies toute suite «quel qu’en soit le prix ».

Mais ce sont des réflexions inadaptées. En fait, la réduction des coûts ou, mieux, la gestion des coûts doit permettre à l’entreprise de faire des bénéfices et de rester compétitive. Les médecins le disent bien: seuls de l’exercice régulier et une bonne alimentation permettent de rester en bonne santé et d’éviter la surcharge pondérale. Il en va de même avec les entreprises, il faut trouver régulièrement les bons outils de gestion des coûts et les utiliser de manière «rentable», pas seulement en temps de crise. Et là aussi, que ce soit pour les entreprises ou pour les individus, maigrir ne rend pas plus sain. La gestion des coûts consiste donc à trouver le bon équilibre. La gestion active des coûts est une tâche permanente pour tout le monde dans l’entreprise, pas seulement pour les auditeurs.

La gestion des coûts comprend toutes les planifications et actions dans l’entreprise qui visent directement à identifier et à analyser les coûts tout en découvrant, évitant ou réduisant les coûts inutiles.

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Champ conceptuel de gestion du point mort – flexibiliser le point mort

Le seuil de rentabilité est un paramètre central qui doit être considéré avec beaucoup de flexibilité à l’heure actuelle. Les énormes fluctuations de la demande provoquées par le coronavirus doivent également conduire à une gestion flexible du point mort (voir l’illustration 2).

Champ conceptuel de gestion des risques – identifier et réduire les risques

Le système de gestion des risques (SGR) est l’ensemble des mesures d’identification, d’analyse, d’évaluation, de communication, de suivi et de contrôle des risques. Les risques, qui sont compris comme d’éventuels écarts négatifs ou positifs entre les résultats des actions et les objectifs fixés en raison des incertitudes existantes, sont généralement limités dans ce contexte aux écarts négatifs, c’est-à-dire aux risques de perte. Le SGR fait partie du système général de management, ce système socio-économique devant être compris moins comme une entité tangible que comme un ensemble de structures formelles et de modalités concrètes de mise en œuvre qui doivent être affectées aux systèmes de contrôle. Un organigramme formalisé ne représente donc qu’une condition préalable nécessaire, mais non suffisante, à un SGR. Par conséquent, la direction de l’entreprise et les employés doivent être sensibilisés aux risques de leurs actions afin qu’ils les reconnaissent et qu’ils les évaluent afin de maîtriser le traitement du risque conformément aux objectifs de l’entreprise.

Le SGR exige un système d’alerte précoce qui englobe l’identification des risques, l’évaluation individuelle des risques, la communication des risques, l’agrégation des risques et les rapports relatifs aux risques ainsi qu’un système de surveillance des risques et un système de gestion des risques. Seuls les deux premiers éléments, qui font également l’objet de l’audit, sont explicitement requis par la loi. Toutefois, la nécessité de mettre en place un système de gestion des risques peut être déduite de l’obligation générale de diligence du conseil d’administration. La gestion des risques est donc un processus continu d’identification et d’évaluation des risques qui doit toujours être combiné avec les décisions correspondantes en matière de gestion des risques. C’est un processus permanent qui doit être décrit dans le rapport sur les risques à la fois par sections et en fonction de la situation. De nombreuses approches et instruments ont été développés dans les milieux scientifiques et pratiques par rapport aux différents composants du système de gestion des risques, ceux-ci pouvant, en résumé, être considérés comme des composantes du système de gestion des risques (voir l’illustration 3).

Comme d’innombrables risques peuvent survenir dans une entreprise, il faut utiliser la règle des cinq premiers. Les cinq risques les plus importants doivent être sélectionnés en fonction de l’ampleur des dommages et de la probabilité d’occurrence, des mesures devant être définies et documentées régulièrement sous la forme de rapports. Si ces risques surviennent, l’entreprise est en danger.

Champ conceptuel des rapports et des prévisions - cockpit de direction dynamique

Le cycle de rapports dépendra fortement du modèle d’affaires: si, dans le commerce de détail, un rapport quotidien est nécessaire, un rapport mensuel sera suffisant dans le secteur de la construction de machines.

La situation en matière de données requises pour rédiger les rapports diffère fortement d’une entreprise à l’autre. Alors que, dans certains cas, le risque est de se noyer dans un flux d’information, d’autres en disposent de si peu qu’il leur est difficile de mener à bien la tâche de collecte. Mais quelle que soit la quantité de données disponibles, les rapports ont deux objectifs principaux:

  • Les rapports fournissent au destinataire des informations de contrôle claires et de qualité
  • Le rapport est facile et rapide à créer

Il faut ainsi une orientation claire en termes d’objectifs afin de n’inclure ou de ne traiter que les informations qui ont une valeur ajoutée pour les groupes cibles. D’autre part, il est nécessaire de disposer d’une bonne structure qui permette de guider le lecteur à travers le rapport. Le choix de l’épaisseur appropriée d’un rapport n’est pas une tâche facile, elle requiert un dialogue étroit entre le rédacteur et les destinataires.

Faire appel à des systèmes de ratios

Il est dangereux d’examiner individuellement les ratios de manière isolée, cela peut conduire à de fausses conclusions. Par contre, un système intégré de ratios sera nécessaire et utile.

Conclusion et recommandations

La pandémie du coronavirus a frappé les entreprises de manière inattendue, elles n’y étaient pas vraiment préparées. Conséquence, elles ont été durement touchées par la crise. Dix années de croissance continue ont occulté l’importance de la surveillance des liquidités. Il faut maintenant agir rapidement, car les liquidités sont l’oxygène de l’entreprise, sans elles, l’entreprise - comme les humains - suffoquera et ne survivra pas.

Si les subventions, les engagements de prêts et les reports d’impôts peuvent aider les entreprises à passer les prochaines semaines, leur direction est appelée à prendre position et à veiller à disposer de liquidités suffisantes. Le système financier de radar de crise aide à s’orienter et indique où trouver les principaux points de départ.

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