08/12/2020

Balanced Scorecard: Déployé avec succès depuis 25 ans

Le tableau de bord prospectif est aujourd’hui un Must dans les entreprises. Il est devenu l’un des principaux cockpits dans la gestion des entreprises, car il fait le lien entre la réflexion stratégique et l’action opérationnelle tout en faisant prendre conscience de la grande importance des ratios non-financiers et de leur lien avec les réalités financières. Le Scorecard agile est l’évolution logique à notre époque de transformation numérique.

De: Claus W. Geberich  ImprimerPartager 

Prof. Dr. Claus W. Geberich

Etudes en construction de machines et en économie d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et donne des conseils et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et la stratégie d’entreprise ainsi que dans le Controlling.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Histoire à succès du Balanced Scorecard

Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) a été initialement un outil d’analyse de déploiement des stratégies et il est devenu aujourd’hui le cockpit dynamique de management pour le contrôle stratégique et opérationnel des entreprises. De nombreux dirigeants ont constaté qu’une considération isolée des ratios fi nanciers ne suffit pas pour le contrôle, qu’il fallait inclure d’autres perspectives et montrer les corrélations. Il fut mis au point par la communauté scientifique (Kaplan/Norton) et a été déployé avec succès dans la pratique.

Le fossé entre réflexion stratégique et action opérationnelle

De plus en plus d’entreprises constatent qu’il existe un énorme fossé entre la stratégie formulée et les actions opérationnelles. La stratégie de l’entreprise n’est pas ou pas insuffisamment mise en œuvre dans la pratique quotidienne. Ce sont souvent l’organisation et le type de direction qui en sont responsables. Dans le même temps, la demi-vie des stratégies s’est considérablement réduite alors que les stratégies doivent être mises en œuvre rapidement, sous une forme à la fois immédiate et conséquente. C’est la raison pour laquelle les entreprises recherchent de plus en plus de concepts afin de combler cette grave lacune. Ces concepts doivent être holistiques et intégrés, ils doivent être mis en œuvre rapidement

L’instrument constitué par le Balanced Scorecard (BSC) est particulièrement adapté à cette tâche en raison de son orientation stratégique et de sa concentration sur la mise en œuvre conjointe.

Toutefois, le succès du BSC dépend fortement de la procédure correcte et adéquate de création et de diffusion du BSC. Les erreurs et les lacunes dans la création du BSC ne peuvent pas être compensées ultérieurement par un maintien, même motivé, du concept du fait de la routine quotidienne des affaires et provoquent des erreurs et de l’insatisfaction chez les collaborateurs comme au sein du management. Seul un outil correctement compris et appliqué devient un outil précieux.

La trilogie objectifs – ratios – mesures

La condition préalable à la création d’un BSC est la formulation d’une vision et d’une stratégie individuelles à l’entreprise. Le BSC n’est pas une stratégie, il la communique et la rend opérationnelle aux différents niveaux de direction. Le BSC rend la stratégie tangible et compréhensible. Cette stratégie formulée de manière très claire et compréhensible (KISS – Keep it Short and Simple) est ensuite mise en œuvre par le BSC et décomposée en perspectives individuelles, intégrée dans des ratios, communiquée au sein de l’entreprise et traduite en convention d’objectifs et en mesures cibles. Les facteurs de succès déterminés (exigés par le marché) sont ensuite reflétés dans les Key Performance Indicators du BSC (les moteurs de la valeur internes).

Les objectifs stratégiques et leurs connexions

Les objectifs stratégiques doivent être définis selon quatre perspectives: fi nancière, clients, processus et collaborateurs/de formation.

Les objectifs et les ratios des quatre perspectives sont ensuite reliés par des relations de cause à effet et étayés par des mesures d’intensité d’impact. Ainsi, par exemple, le lien entre la réduction du temps de traitement des commandes et l’amélioration du respect des délais de livraison et donc l’augmentation de la satisfaction des clients peut être démontré. Cela permet d’élaborer une carte stratégique. Celle-ci visualise les interrelations et l’intensité de la relation entre les mesures et les objectifs, créant ainsi un consensus pour l’action dans la gestion. Des priorités communes sont trouvées et chaque participant sait quel point la réalisation des objectifs stratégiques a atteint. Ainsi, toutes les mesures sont alignées sur les objectifs stratégiques et la réalisation de la vision de l’entreprise. Le BSC crée une communication stratégique et dégage un large consensus au sein de l’entreprise sur les mesures stratégiques.

Leading and Lagging Indicators

Parmi les indicateurs, il est important de déterminer les ratios en tant qu’indicateurs précoces et tardifs. Si les indicateurs précoces ont encore une grande marge de liberté conceptuelle, les indicateurs tardifs sont souvent des indicateurs financiers et ne peuvent plus être influencés ou que dans une mesure limitée.

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Conventions d’objectifs avec le Balanced Scorecard

Des valeurs cibles stratégiques et opérationnelles sont également fixées dans des conventions d’objectifs. La distribution du BSC de l’entreprise entre les différents domaines d’activité et divisions dépend fortement de la structure de direction de l’entreprise ainsi que du rôle et de l’importance stratégique de la division. La procédure comprend huit étapes.

Décomposition du BSC en huit étapes

  1. Déterminer la structure et la forme de la décomposition
  2. Formuler une méthode du processus pour chaque unité
  3. Effectuer la décomposition
  4. Faire concorder le résultat du BSC entre les unités
  5. Assurer la qualité
  6. Intégrer les résultats dans le système de convention d’objectifs et de rémunération
  7. Intégrer les résultats dans le Controlling des actions stratégiques et dans la planification
  8. Adapter les rapports et coordonner entre les unités

Cette décomposition du BSC peut survenir à différents niveaux jusqu’au BSC personnel du dirigeant. Une fois que les cadres ont développé leur propre BSC et que celui-ci a été coordonné et intégré au BSC de la division ou de l’entreprise, la réalisation des objectifs du BSC peut être couplée à un système de rémunération basé sur des incitations dans le cadre du processus de convention des objectifs. Cela permet à des incitations individuelles de se concentrer sur leur effi cacité stratégique. La concentration des forces sur un objectif commun est ainsi énormément renforcée.

Les actions sont définies lorsque des mesures sont déterminées pour atteindre les objectifs défi nis dans le BSC. Les mesures stratégiques doivent être planifiées, classées par ordre de priorité et approuvées. Ces mesures doivent être contrôlées en permanence sous tous les angles afin de garantir que les performances soient mesurées et que la réalisation des objectifs soit constamment contrôlée.

Expérience et applications

Ces dernières années, le Balanced Scorecard est devenu l’un des instruments de gestion les plus important dans les entreprises. La réflexion sur la base de liens et de chaînes de cause à effet est désormais mise en œuvre à tous les niveaux avec le BSC. Le BSC de l’entreprise peut être divisé en domaines, départements et équipes, créant ainsi un réseau intégral de direction.

Évolution future du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard est devenu un outil de gestion important dans le contexte de la transformation numérique. Dans le monde changeant de la VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), c’est l’instrument approprié pour une organisation agile qui doit muter rapidement. Le Scorecard agile est la solution appropriée à cet effet. La nouvelle méthode budgétaire OKR (Objectives and Key Results) – voir l’article précédent – repose d’ailleurs sur la philosophie du BSC.

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