20/08/2019

Integrated Reporting: Un slogan à la mode ou le système de l’avenir?

Les attentes en termes de rapports des entreprises augmentent avec les années. Ce que l’on appelle l’«Integrated Reporting» est une tentative récente de se confronter à ces changements. Les nouveaux principes semblent novateurs et éclairants. Toutefois, la question de trancher entre un mode théorique de réflexion et sa capacité pratique de réalisation se pose.

De: Peter Barmettler  ImprimerPartager 

Dr. oec. Peter Barmettler

CFO de la Fondation Szondi-Institut, Zurich et chargé de cours en économie et en gestion financière à l’EPF Zurich.

Integrated Reporting

Integrated Reporting

1. Exigences posées aux rapports de l’entreprise

1.1. Evolution actuelle

Suite aux nombreux scandales largement rapportés dans la presse après le passage à l’an 2000 (Enron, Worldcom, etc.), à la crise des Subprimes et ensuite à la crise financière de 2008 et à la forte perte de confiance envers les publications financières des entreprises et leur contrôle, les tendances en termes de régulation dans les domaines du Reporting, de l’audit et des marchés des capitaux ont massivement augmenté à travers le monde. Face à cette tendance en besoins accrus en informations de groupes variés d’exigences, le nombre, la quantité et la complexité des rapports qui sont remis volontairement ou du fait d’obligations légales par les entreprises orientées vers les marchés des capitaux ont considérablement et continuellement augmenté au cours de ces dernières années. Les différents rapports sont toutefois produits sans corrélation et ils n’indiquent généralement pas dans quelle mesure les indicateurs décrits, généralement non-financiers, sont intégrés dans les objectifs et dans le contrôle des entreprises et dans quelle mesure ils contribuent à une génération de valeur en faveur des entreprises.

Une possibilité de contrer ce flux d’informations non-corrélées et leur complexité et d’accroitre l’utilité des indications fournies dans la prise de décisions consiste à relier les différentes formes de rapports en un seul document (tout en supprimant la totalité de tous les autres). L’alternative consisterait à créer un rapport intégré supplémentaire tout en conservant toutes les formes actuelles disponibles.

Indépendamment, l’Integrated Reporting ne doit pas devenir un instrument libre de compte rendu, mais un mode entrepreneurial de pensée par rapport à une gestion intégrée de l’entreprise et à sa production de rapports (ce que l’on appelle un «Integrated Management and Reporting»).

L’International Intergrad Reporting Council (IIRC) a été fondé en août 2010 avec comme objectif la poursuite du développement et du transfert de ces flux scientifiques dans la pratique à l’aide de normes internationales uniformes pour une production intégrée des rapports. L’Integrated Reporting doit garantir un approvisionnement efficace d’informations de tous les groupes d’exigence dans la mesure où il comprend, sous forme condensée dans un seul rapport, toutes les indications financières appropriées en termes de valeur et non-financières et leurs interrelations réciproques. L’IIRC s’exprime ainsi clairement en faveur d’un rapport unique.

1.2 Concept d’Integrated Reporting selon l’IIRC

L’IIRC a pour but de créer un concept global généralement accepté pour le processus qui serve dans le temps de compte rendu d’une entreprise par rapport à sa création de valeur.

La vision à long terme de l’IIRC est un monde dans lequel la pensée intégrée est insérée dans la pratique commerciale générale dans les secteurs privé et public, facilitée par un rapport intégré en tant que norme de production de comptes rendus d’entreprises. Le cercle de la pensée intégrée et des rapports qui débouche sur une affectation efficace et productive en capital servira de vecteur à la stabilité des marchés financiers et au développement durable.

Le but principal d’un rapport intégré consiste à expliquer aux apporteurs de capitaux comment une entreprise crée de la valeur au fur et à mesure du temps. Un rapport intégré est utile à toutes les parties qui s’intéressent aux possibilités dont dispose une entreprise pour créer de la valeur dans le temps. En relèvent également les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, les partenaires commerciaux, les communes, le législateur, le régulateur et les décisionnaires politiques.

Le concept général de l’IIRC postule sept principes directeurs dans la conception du rapport intégré.

 

Principes directeurs de l’IIRC

Explication

Stratégie de l’entreprise et orientation vers l’avenir

Le principe de stratégie de l’entreprise et d’orientation vers les clients doit garantir la transparence envers les groupes d’exigences de la stratégie individuelle, c’est-à-dire que l’entreprise rend compte de quelle manière la création de valeur découle de la vision à court, moyen et long terme par l’utilisation, la combinaison et le développement des différents types de capitaux

Effet des facteurs de création de valeur

Pour parvenir à reconstituer la création de valeur individuelle à l’entreprise, les effets du changement et les dépendances entre les facteurs individuels de création de valeur doivent être expliqués. Dans ce contexte, les modes d’interaction au sein de et entre les catégories de création de valeur (aspects stratégiques, types de capitaux, groupes d’exigence, sphères environnementales, portefeuille d’offres, régions et fonctions) doivent être présentées

Relations avec les groupes d’exigences

Le rapport intégré doit présenter à la fois les aspects relationnels formels (extérieurs) et qualitatifs (intérieurs) entre l’entreprise et ses Stakeholders étant donné que ces relations influent durablement sur la création de valeur

Caractère essentiel

Pour éviter l’excès d’informations des destinataires du rapport dans le cadre d’une publication complète, seules les indications nécessaires aux prises de décisions sont prises en compte

Marquage

En dehors de l’aspect d’essentialité, le principe de marquage sert aussi à éviter un excès d’information envers les destinataires du rapport. Dans ce contexte, le genre et la manière de la présentation sont centraux, car ils doivent garantir et favoriser la compréhension des informations transmises aux destinataires

Fiabilité et exhaustivité

Le principe de fiabilité exige une présentation qui soit libre de toute erreur majeure. Le principe d’exhaustivité contient l’exigence que tous les contenus positifs et négatifs majeurs soient pris en compte, c’est-à-dire que tous les créateurs de valeur soient intégrés sous forme équilibrée

Permanence et comparabilité

Le principe de permanence exige que les décisions de présentation prises une fois (par exemple par rapport à l’évaluation et à la décomposition, à la construction et à la forme des éléments du rapport) restent identiques sur plusieurs périodes. Toute divergence par rapport à ce principe doit être expliquée et elle doit être quantifiée par rapport aux effets en résultant.

La permanence est une condition de base de garantie d’une comparabilité dans le temps et entre les entreprises

 

1.3 Dimensions de base de l’Integrated Reporting

A partir de ces principes directeurs découlant du concept général de l’IIRC, on peut en déduire trois dimensions de base sur lesquelles l’Integrated Reporting doit s’appuyer. Les dimensions individuelles reflètent l’objectif d’un système moderne de publication et contiennent différents aspects conceptuels du concept général de l’IIRC dans le cadre des débats scientifiques actuels (voir l’illustration 1).

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2. Rapport complet

La considération globale de l’Integrated Reporting découle du besoin d’exhaustivité des informations appropriées et cela vaut pour le créateur de valeur de la stratégie de l’entreprise, les groupes d’exigences, les sphères environnementales, le portefeuille de produits et de prestations de services (offre), la répartition régionale (localisation et entreprise du groupe) et les fonctions organisationnelles (organisation de construction et de déroulement). Les principes généraux relevant du concept général d’IIRC sont la stratégie de l’entreprise, l’exhaustivité des facteurs de création de valeur et des groupes d’exigences, le caractère essentiel et l’exhaustivité.

2.1 Aspects stratégiques

En ce qui concerne les aspects stratégiques, il vaut la peine d’intégrer les objectifs stratégiques à court, moyen et long terme, les mesures stratégiques d’atteinte des objectifs, la planification des ressources, les instruments de mesure d’atteinte des objectifs (analyse des écarts), le processus de retour d’information dans la conceptualisation stratégique ainsi que les mesures nécessaires de correction.

2.2 Types de capitaux

Le concept général d’IIRC exige de présenter, dans le cadre de la création de valeur à court, à moyen et à long terme, la disponibilité, l’engagement et les interdépendances entre les types individuels de capitaux. Par le processus de chiffre d’affaires, les types individuels de capitaux sont élargis, réduits ou transformés dans un autre type de capitaux. L’IIRC prévoit les six formes suivantes de types de capitaux, celles-ci pouvant être complétées ou modifiées selon les cas individuels.

 

Types de capitaux

Explication

Capital financier

Le capital financier comprend le couple classique constitué par les fonds propres et les capitaux étrangers qui est disponible dans l’entreprise en vue de créer de la valeur

Capital de production

Le capital de production comprend, en tant qu’immobilisations corporelles, les facteurs potentiels physiques qui sont prévus par l’entreprise pour créer des marchandises, pour vendre des produits ou pour fournir des prestations de services. En relèvent notamment les biens meubles, les machines, les véhicules, les bâtiments et les infrastructures

Capital intellectuel

Relèvent du capital intellectuel sous la forme de valeurs immatérielles les brevets, les droits d’auteur et les autres droits, les licences et le savoir-faire élaboré sous forme indépendante tel que les procédures et les systèmes

Capital humain

Le capital humain est, au contraire du capital de production et intellectuel, impossible à faire figurer au bilan. Il contient les connaissances, les compétences, les aptitudes, les expériences et les attentes des collaborateurs, notamment la capacité d’innovation, la motivation, la loyauté envers l’employeur ainsi que le respect et le déploiement de valeurs éthiques et normatives

Capital social et de réseau

Le capital social et de réseau comprend la compréhension collective des relations dans l’entreprise par rapport à ses groupes d’exigences ainsi que la capacité à les construire et à les gérer. Il contient aussi les valeurs immatérielles telles que les noms de marques et la renommée de l’entreprise

Capital naturel

Relèvent du capital naturel toutes les ressources renouvelables et non-renouvelables d’une entreprise telles que l’air, l’eau, le sol, le terrain, le monde des plantes et des animaux ainsi que l’écosystème en tant que tel

2.3 Groupes d’exigences

Les groupes d’exigences d’une entreprise sont présentés à l’aide d’une saisie systématique (ce que l’on appelle le «Stakeholder Mapping»). Dans ce contexte, on fait habituellement la distinction entre les Stakeholders internes et externes. Relèvent des groupes internes d’exigences le management, les collaborateurs et les propriétaires (en fonction de la forme juridique de l’entreprise, ceux-ci sont intégrés à la direction ou sont différents). Les groupes externes d’exigences comprennent les fournisseurs, les clients, les concurrents, l’Etat (politique et administration), le grand public, les médias ainsi que les groupements politiques, religieux, scientifiques, artistiques, caritatifs, spirituels, économiques et non-économiques.

2.4 Sphères environnementales

Les groupes d’exigences peuvent être répartis en groupes internes à l’entreprise, économiques et sociétaux. L’entreprise interagit ainsi avec des acteurs de différentes sphères environnementales desquelles relèvent l’environnement économique (marchés du travail, des approvisionnements et des ventes), l’environnement social (sociétal), l’environnement écologique (la nature), l’environnement juridique (politique, administration, jurisprudence) et l’environnement technologique.

Une gestion systématique des Stakeholders requiert ainsi une affectation des groupes individuels d’exigences aux sphères environnementales les concernant étant donné que ces derniers se caractérisent par des spécificités différenciées (vitesse des mutations, profondeur des réglementations, différents canaux et styles de communication, différentes attentes en termes de valeur, etc.).

En ce qui concerne la prise en compte de la multiplicité des groupes d’exigences et l’intégration des différentes sphères environnementales, les publications de l’entreprise sont déjà parfaitement à la page. Ainsi, les Stakholders internes et externes sont alimentés par différentes formes de rapports informatifs liés aux thèmes tels que le rapport d’activité (y compris le rapport de situation), le rapport de développement durable (rapport social et environnemental), le rapport de Corporate Governance et le rapport de rémunération. Ces formes de rapports sont toutefois isolées et sans relation les unes avec les autres. Cela débouche ainsi, du fait du manque de concordance en termes de contenu et de liens, d’une part sur des redondances et un excès d’informations et d’autre part, sur le manque de présentation et de contrôle des effets des changements et des dépendances entre les thématiques.

Autrement dit, la dimension de rapport global doit être complétée de manière intégrée (concordance en termes de contenu des formes individuelles des rapports, évitement des redondances, présentation des effets des changements). En même temps, l’enrichissement par la présentation des interdépendances entraîne une réduction des redondances actuelles. L’objectif consiste à disposer d’un rapport unique complet, intégré et utile à la prise de décision.

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