Mais que sont au juste des projets réussis?
La réussite est mesurée selon la satisfaction des commandes convenues, le respect du budget, la livraison dans les délais. Ce sont les objectifs opérationnels. Depuis quelques années, les «Business Cases» (cas commerciaux) élargissent le tableau avec les perspectives commerciales: quels bénéfices sont attendus du projet? Quelles augmentations du chiffre d’affaires seront créditées au produit à développer? Quelles économies de frais doivent être atteintes avec le projet d’organisation?
Coûts de projet – Accent sur la réussite commerciale
Le chef de projet du nouveau concept de produit s’est entièrement concentré sur la réalisation de la commande technique. Interrogé sur l’importance du projet pour l’entreprise et sur les prévisions de marché pour le produit, il recommande de s’adresser à la direction. Selon lui, la direction savait certainement pourquoi elle s’était lancée dans ce projet. La direction quant à elle a demandé au gérant de projet les derniers chiffres. Celui-ci a présenté les attentes de réussites estimées un an auparavant au début du projet; comme si rien n’avait changé depuis?
Souvent, le Business Case n’est plus suivi après le lancement du projet, on y jette parfois un œil de temps en temps. Par la suite, le projet apporte un résultat satisfaisant le cahier des charges initial mais ne correspondant plus aux besoins en raison des modifications de la situation du marché. Ceci est une erreur très coûteuse.
Coûts de projet – Mesurer la réussite avec des dimensions de résultat classiques
Il est parfois trop tard lorsque la performance est évaluée à la fin du projet. Même si nous mesurons l’atteinte des objectifs intermédiaires, par ex. avec des jalons ou des rapports mensuelles, il reste toute une gamme de considérations au jour de référence ou postérieures qui doivent être éventuellement complétées par des valeurs prévisionnelles pour les phases du projet à venir. Si nécessaire, nous augmentons la fréquence des rapports, afin de ne pas se laisser déborder par les déviations: un équilibre entre direction précise et dépenses supplémentaires pour les projets.
Fig. 1: Exemple pour un rapport avec quelques mesures classiques. Le tableau représente l’avancement du projet au jour de référence ‹aujourd’hui›, avec une rétrospective sur l’évolution antérieure et une prévision de l’évolution ultérieure. Une prévision de l’atteinte des objectifs du projet est également mentionnée, avec une rétrospective sur les prévisions aux points antérieurs des rapports (historique).
Coûts de projet – Diriger la réussite avec des facteurs prospectifs
Évidemment, l’atteinte des objectifs du projet doit être mesurée, documentée et rapportée, car des preuves sont souvent demandées. La question la plus intéressante reste pourtant celle de la direction : de quoi dépend la réussite générale du projet? Il existe en effet des facteurs à identifier et à diriger pour atteindre la réussite. Nous ne nous contentons pas de l’inspection des symptômes, mais nous portons notre attention sur les causes. Ainsi, nous suivons le principe ayant également mené à la célèbre Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1996). Les facteurs typiques de réussite de projets ont été décrits dans de nombreuses publications, mais un regard sur Internet donne également plusieurs indices. L’auteur a lui-même identifié une vaste gamme de facteurs de réussite pratique en gestion de projets:
Fig. 2: Détail des facteurs de réussite à partir de situations rapportées en gestion de projet. Le classement correspond à la fréquence des cas mentionnés.
