15/10/2019

Nearshoring: Projets dans le domaine fiduciaire

De nombreux projets d’Offshoring échouent ou la qualité du travail n’est pas optimale. Cela parce que la concentration est souvent placée par erreur sur les processus et les contrôles. L’analyse de nombreux exemples et de nos propres expériences montre que la clef à un Nearshoring réussi tient plutôt à la politique du personnel.

De: Philippe Stirnemann  ImprimerPartager 

Philippe Stirnemann

lic. ès sc. éco. Pub., MSc EPFZ en statistiques, CFA, FRM, est partenaire et Co-Founder de Rasminka, entreprise qui propose, via le site Internet abrechnungen.ch, des prestations de services fiduciaires de haut niveau. Le modèle d’affaire repose sur la numérisation et l’Offshoring

Nearshoring

Nearshoring

L’Outsourcing n’est pas exactement de l’Outsourcing

Lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes en relation avec l’Outsourcing, il faut d’abord expliciter de quel genre d’Outsourcing il s’agit. C’est seulement ainsi que des analyses complémentaires et orientées vers l’objectif seront effectuées et que des solutions efficaces pourront être trouvées.

Le genre d’Outsourcing détermine notamment le choix de la localisation. Il faut d’abord clarifier la situation sur le plan macroéconomique (Farshoring ou Nearshoring), puis la décision pour un pays et ensuite, dans un pays donné, l’endroit concret. Nous entrerons ci-après dans un type spécifique d’Offshoring: le Nearshoring en Europe de l’Est (voir encadré et carte).

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles on externalise: manque de main-d’œuvre sur le marché domestique ou économies à réaliser. Ensuite, la question qui se pose est celle de savoir quel genre de travail sera externalisé: du travail répétitif, du travail spécialisé qualifié, de la production ou de l’administration. Les déclarations suivantes se concentrent sur des travaux commerciaux dans le domaine fiduciaire. Evidemment, les exigences techniques varient fortement aussi dans ces domaines.

Nearshoring

Par Outsourcing, on entend le transfert organisationnel de fonctions d’entreprise.

L’Offshoring, par contre, décrit le transfert géographique de telles activités. Dans l’Offshoring, on distingue le Farshoring et le Nearshoring. Pour les entreprises européennes, les localisations typiques de Nearshoring sont l’Espagne, le Portugal, la Pologne, la République Tchèque, la Slovaquie, la Roumanie, la Bulgarie, l’Ukraine, la Biélorussie ou les Etats baltes. Pour les Etats-Unis, il s’agit du Canada et du Mexique.

Ces localisations sont attrayantes parce qu’elles sont moins chères, qu’elles disposent d’une main-d’œuvre bien formée et qu’elles sont moins réglementées. Par rapport aux localisations traditionnelles de Farshoring, l’Inde par exemple, elles ont l’avantage d’une distance plus courte, d’un décalage horaire réduit et d’une culture similaire.

Localisations d’Offshoring en Europe

  • Membres de l’espace Schengen
  • Non-membres de l’espace Schengen
  • Adhésion prévue à l’espace Schengen
  • Groupe Višegrad

Les grandes banques en repli

Les grandes banques suisses, mais aussi la société Swiss, la Bourse suisse SWX ou le groupe Zurich Assurances ont déplacé des postes de travail dans des localisations de Nearshoring. Alors que l’Outsourcing offre, en dehors des avantages en termes de coûts, d’autres avantages stratégiques si l’on effectue une analyse de fond et une gestion prévisionnelle, les grandes banques, notamment, ont clairement perçu que leur concept de Shared Services Center transféré (ou de «Center of Excellence» comme l’appelle le CS) se heurtait à certaines limites. L’UBS a déjà commencé à rapatrier certaines fonctions parce qu’elle ne parvenait visiblement pas à maîtriser les problèmes rencontrés dans son Shared Service Center.

Des Shared Service Centers instables

Le fait que l’UBS ait rencontré des difficultés dans son concept de Shared Service Center était prévisible, car une telle construction d’Offshoring en Pologne est fondamentalement instable. Si l’on avait considéré la situation du point de vue des collaborateurs, on aurait été peu surpris de la situation actuelle.

L’identification des collaborateurs à l’entreprise et la motivation de ces collaborateurs sont réduites dans ces Service Centers. Le taux de rotation du personnel est extrêmement élevé, ce qui se traduit à son tour par une faible qualité du travail. Les taux de rotation présentés dans les journaux sont encore gonflés. On parle de 15 à 25% par année. En outre, les espérances relatives aux fortes augmentations de salaires érodent encore une grande partie des avantages dégagés en termes de coûts.

Cette évolution est-elle surprenante? D’un premier abord, ceux qui s’opposent depuis des années à tout Outsourcing semblent avoir eu raison. Mais, si l’on prend les choses de manière plus détaillée, il existe de larges possibilités de parvenir à un Outsourcing réussi.

Mauvaise concentration sur les processus et le contrôle

Dans pratiquement tous les rapports techniques et les interviews réalisés avec les CEO sur l’Outsourcing, l’importance des processus et des contrôles est placée au centre. Le fait que l’on cherche à maîtriser des problèmes de qualité par des contrôles renforcés semble être compréhensible dans un premier temps que l’on peut qualifier de réflexe. Un point de vue à plus large spectre et plus stratégique consiste toutefois à identifier l’origine des problèmes et à les supprimer dans une seconde étape. La cause principale n’est pas l’existence de processus mal conçus et la solution ne passe pas par des contrôles améliorés.

Simultanément, on ne lit, dans ces rapports et ces interviews, aucun mot sur la motivation du personnel et peu sur la politique du personnel déployée sur les lieux de l’Outsourcing. Cela n’est pas étonnant car, vraisemblablement, le management n’a visiblement jamais été déployé sur place ni n’a été impliqué dans les activités quotidiennes d’un tel Shared Service Center. Ce manque d’appréciation de valeur est naturellement pris en compte par les collaborateurs dans ces emplacements.

Le problème de base est que, dans l’Outsourcing, les collaborateurs sont considérés, du point de vue du Headquarter, comme un facteur impersonnel de production que l’on pense maîtriser par des processus réfléchis et des contrôles stricts. Par contre, un individu qui travaille à Genève dans le bureau d’à côté sera considéré comme une personne avec ses propriétés – celui-ci aura aussi plus de compréhension en cas de problèmes ou d’erreurs et il sera moins sollicité que le Bulgare anonyme dans le Shared Service Center.

Un tel comportement est même observé en partie de la part des clients. Certains clients semblent visiblement partager l’avis selon lequel ils peuvent mobiliser différemment un collaborateur à Kiev que s’il était assis à Fribourg. Dans ce genre de cas, il est nécessaire et utile que les supérieurs hiérarchiques locaux disposent d’une certaine influence et qu’ils puissent se positionner en protecteurs du personnel. C’est généralement rare, notamment dans les Shared Service Centers, étant donné que les cadres qui ont de l’influence sont localisés au siège central en Suisse.

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L’analyse de l’emplacement est souvent trop statique

La question de l’emplacement est – sans surprise – un facteur central pour un Offshoring réussi. On ne peut donner de réponse générale à la question de savoir si un emplacement convient ou non. Pour ce faire, il faut impérativement procéder à une analyse en tenant compte des exigences spécifiques au lieu (et donc aussi aux exigences à poser aux collaborateurs).

L’analyse de la localisation comprend généralement les facteurs typiques macroéconomiques d’emplacement tels que le marché des bureaux, l’environnement réglementaire, la distance par rapport au marché domestique, le nombre de diplômés universitaires, les connaissances linguistiques des candidats potentiels, etc. Ce qui est frappant, c’est que cette analyse s’effectue généralement de manière très statique. Des facteurs dynamiques tels que l’évolution future ou même les mouvements migratoires d’Est en Ouest, mais aussi les migrations internes au pays donnent d’excellents points de départ. Dans la plupart des pays est-européens, on trouve par exemple un fort flux d’émigration. Cela permet d’identifier aussi des tendances sous forme précoce.

La situation du point de vue des collaborateurs individuels est considérée de manière encore plus rare. Ce qui fait qu’il manque une analyse dynamique de la motivation des collaborateurs dans une perspective microéconomique. L’exemple suivant montre comment observer les interactions entre la localisation et la recherche d’une solution et pour quelle raison il vaut la peine d’intégrer dans l’analyse des facteurs dynamiques et orientés vers l’avenir.

Le cercle infernal de la rotation des collaborateurs

On peut présenter sous forme schématique le dilemme de la rotation du personnel à l’exemple d’un Service Center polonais. Les travaux administratifs ont été probablement déplacés vers la Pologne pour des raisons de coûts. Pour les candidats polonais – notamment pour les diplômés universitaires – de tels Jobs sont initialement attrayants, car cela leur donne la possibilité de faire de premières expériences de travail et simultanément de bénéficier d’une vision dans une grande entreprise occidentale.

L’employeur a peu d’intérêt à investir à long terme dans ces collaborateurs s’il sait que ceux-ci vont quitter l’entreprise (et/ou la Pologne) dès qu’ils auront acquis une meilleure formation. Pour quelle raison un Polonais bien formé doit-il travailler à Cracovie dans un Service Center pour un faible salaire alors qu’il est maintenant bien formé alors qu’il peut trouver – grâce à Schengen –un poste comparable mais bien mieux payé en Suisse ou en Allemagne? Ainsi, le collaborateur ne sera pas promu et il perdra toute motivation, la qualité de son travail va en souffrir resp. elle ne s’améliorera pas d’elle-même. Les collaborateurs ambitieux quitteront, dans les conditions données, le Service Center plutôt plus rapidement que plus tardivement ou ils seront consolés par des revenus supérieurs. Résultat, la situation sera tout sauf optimale. C’est un cercle infernal qui est difficile à briser dans cette localisation et dans cette forme d’organisation. Dans ce genre de cas, une politique optimisée du personnel ne sera que peu utile étant donné que la construction initiale repose déjà sur de mauvaises bases.

Pression à la migration dans l’espace Schengen

Les frontières ouvertes sur le marché européen du travail provoquent surtout des hausses de salaire massives pour le personnel qualifié dans les pays Višegrad et dans les Etats baltes. En tenant compte de ces considérations, l’incitation à déplacer des travaux qualifiés dans ces pays chute rapidement.

Au sein de l’espace Schengen, la certitude en matière d’investissements et juridique procure de grands avantages. Si de grands investissements sont nécessaires pour l’Offshoring, ces pays seront plus attrayants parce qu’ils protègeront mieux les investissements. Par contre, la pression à la migration sur le travail qualifié sera significativement supérieure. Si les spécialistes jouent eux-mêmes un rôle principal et si l’investissement est réduit dans des installations, les pays non-Schengen constitueront une alternative attrayante.

Alors qu’en Pologne, en Hongrie et dans les Etats baltes, on trouve surtout des Shared Service Centers, des IT Outsourcing et des Call Centers, il existe des implantations en dehors de l’espace Schengen (par exemple Kiev ou Minsk) où des activités simples d’Outsourcing telles que les Call Centers sont pratiquement inexistantes. Ainsi, l’Ukraine est par exemple l’un des principaux centres d’IT Offshoring avec des ingénieurs logiciels hautement qualifiés.

Promouvoir la motivation intrinsèque

Déjà les étudiants du premier semestre doivent faire la différence entre la motivation intrinsèque et extrinsèque. Dans un projet d’Outsourcing, ces aspects de motivation ne doivent tout à coup plus être applicables. Cela a peut-être déjà quelque chose à voir avec le fait de prendre une position d’un point de vue suisse selon laquelle les collaborateurs doivent fondamentalement être satisfaits par une localisation d’Outsourcing et qu’ils doivent avoir des relations sûres et un poste de travail bien payé pour les relations locales. Et ensuite, cela est lié au fait que l’on pense que cette main-d’œuvre ne doit pas être motivée sous forme supplémentaire.

Mais il n’existe aucune raison pour laquelle le concept de la motivation intrinsèque ne doive pas jouer de rôle au lieu de l’Outsourcing – cela s’applique en tout cas à la génération qui a été socialisée dans la période post-soviétique et qui effectue un travail qualifié dans une certaine mesure. Les activités de conseil (par exemple dans les fiduciaires) sont notamment des People Business. Le facteur décisif de réussite dans le People Business, est constitué des collaborateurs. Ceux-ci déterminent en dernier recours la réussite de l’entreprise et c’est la raison pour laquelle la politique du personnel est le facteur décisif de réussite.

Placer la concentration sur la politique du personnel

L’analyse de nombreux exemples et notre propre expérience dans le domaine du Nearshoring nous montrent que la clef à un Nearshoring réussi tient moins à une nouvelle amélioration des processus et des contrôles qu’à la politique du personnel.

Les réflexions suivantes constituent des propositions de solutions ou en tout cas d’amélioration de la rotation du personnel et donc de la qualité du travail dans les implantations de Nearshoring:

  • La localisation est transférée dans un pays hors Schengen: cela a pour avantage de rompre le cercle infernal susmentionné étant donné que toute migration pour ces collaborateurs est plus complexe. L’employeur peut investir à plus long terme dans les collaborateurs et donc d’augmenter le niveau des cadres, l’attrait du contenu du travail et cela réduira la fluctuation du personnel
  • Cela débouche sur une intégration organisationnelle des places de travail plus proche de la ligne et des positions qualifiées de spécialistes. De meilleures perspectives de carrière et la possibilité de mieux profiter à titre personnel améliorent la motivation et donc tous les autres aspects susmentionnés. Une telle réorganisation n’implique pas forcément que les places de travail doivent être transférées de nouveau sur le marché d’origine. Cela peut aussi survenir à l’emplacement de l’Offshoring
  • Plus de personnel local de direction sera déployé au lieu de l’Outsourcing. Il ne s’agit pas ici uniquement de mieux contrôler les collaborateurs, mais de respect et de motivation envers les collaborateurs locaux. On donnera ainsi la sensation que leur travail est apprécié. En créant une relation personnelle, l’identification avec l’entreprise en sera renforcée de manière générale

Ces propositions de solutions ne sont pas uniquement des jeux d’esprit théoriques. Dans les projets de Nearshoring dans lesquels ces aspects sont déployés sous forme conséquente, on voit clairement que les collaborateurs n’ont rien à envier à leurs collègues suisses in puncto rotation des collaborateurs et plaisir dans l’innovation.

Utiliser de manière optimale le potentiel de l’Offshoring

La conclusion générale en vue d’améliorer les projets de Nearshoring pour des travaux qualifiés est moins spectaculaire et en fait connue depuis fort longtemps: les collaborateurs ne sont pas tout à coup – seulement parce qu’il s’agit d’Outsourcing – des facteurs de production sans âme. Une politique du personnel durable relèvera la motivation intrinsèque des collaborateurs et une multitude de difficultés se résoudront de par elles-mêmes.

Alors que la fin de l’Outsourcing a déjà été annoncée par certains, nous considérons qu’il subsiste encore un grand potentiel dans l’Outsourcing et dans l’Offshoring. La numérisation ouvre même de nouvelles perspectives de collaboration indépendante de la localisation. Cela présuppose toutefois que l’analyse de la localisation intègre des facteurs appropriés, dynamiques et liés aux personnes, ce qui fera de l’Offshoring une opportunité encore valable sur le long terme et stratégique. Les conclusions d’une analyse globale de base pourront par la suite être utilisées pour optimiser le fonctionnement opérationnel.

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