11/03/2015

Conflits entre le Conseil d’administration et la direction: Comment bien gérer les situations tendues

Lorsque les rapports entre le Conseil d’administration et la direction deviennent difficiles, il faut faire preuve de tact. Dans les diverses organisations, on observe chaque jour que des conflits de différentes envergures se produisent entre le Conseil d’administration et les membres de la direction, mais aussi à d’autres niveaux. Ces conflits sont réglés entre le supérieur hiérarchique et les collaborateurs ou au niveau de la direction, à savoir entre la direction et le Conseil d’administration.

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Conflits entre le Conseil d’administration et la direction

Conflits entre le Conseil d’administration et la direction

Gestion professionnelle des conflits entre le Conseil d’administration et la direction

L’exemple le plus populaire de la Suisse résonne toujours et encore. La chute définitive de Swissair était précédée par un conflit interne entre le Conseil d’administration et Philippe Bruggisser, le CEO de Swissair, qui portait sur la stratégie d’alliance coûteuse de la compagnie aérienne.

Les situations conflictuelles à l’échelon le plus élevé de la hiérarchie peuvent causer à l’entreprise des pertes considérables, aussi de nature financière, qui peuvent avoir une influence négative à long terme sur la gestion opérationnelle de l’entreprise. Quant à la manière de procéder en cas de conflits, elle suit pourtant le même principe à tous les niveaux de la hiérarchie. En plus, les conflits entre le Conseil d’administration et la direction sont souvent cachés et perturbent l’ambiance au travail. Par conséquent, notamment les organismes de direction les plus élevés doivent être en mesure d’identifier le potentiel de conflit existant avant qu’il ne soit trop tard et de prendre des mesures préventives permettant d’éviter l’escalade de la situation. Lorsque des conflits surgissent, les personnes concernées ont souvent des difficultés à donner un nom aux différends personnels sans l’aide d’autrui, à les discuter et à y trouver une solution praticable.

Aide pour éclaircir la situation

En cas de conflits internes à l’entreprise, la méthode pour éclaircir les situations y porte remède. La méthode, qui a son origine dans le domaine de la médiation, est enseignée par Christoph Thomann. Tout comme d’autres méthodes de la médiation, elle se base sur des idées et des modèles de la psychologie humaniste et de la thérapie systémique. De manière classique, l’aide pour éclaircir la situation se caractérise par un processus de sept phases de la résolution du conflit. Un présentateur (externe) accompagne les parties concernées dans le cadre d’un entretien visant à éclaircir la situation et à résoudre le conflit, lors duquel tous les participants peuvent prendre la parole et présenter leur point de vue de manière ouverte et équilibrée. Pour illustrer le processus, l’on se sert souvent du modèle d’un pont – «the bridge over troubled water».

Les sept phases de la résolution de conflits

Dans une entreprise organisée selon une hiérarchie classique, les phases suivantes s’appliquent en général lorsqu’il s’agit de résoudre des conflits: la phase de l’explication de la mission forme le point de départ, souvent sous la forme d’un premier entretien de téléphone, lors duquel les parties discutent le problème. Ensuite, dans la phase initiale, tous les participants devraient se réunir pour procéder à une définition exacte du conflit. La prochaine phase, la phase de réflexion, permet aux participants de présenter leurs points de vue de la situation. La phase de dialogue constitue la phase centrale du processus. Le dialogue ralenti entre les parties au conflit sert à rapprocher ces dernières sous la forme d’une explication. L’entretien approfondi regagne ainsi la qualité qu’il avait perdue lors de l’escalade. Lors de la phase d’explication et de résolution, les parties essaient ensuite d’élaborer ensemble des solutions. Avec une rapidité étonnante, les parties au conflit proposent souvent des solutions qui, auparavant, n’étaient tout simplement pas imaginables. En fin de compte, la phase finale offre la possibilité d’analyser, rétrospectivement, le processus de résolution.

Après la conclusion du processus, il ne faut pas oublier le suivi des résultats. En général, celui-ci doit se faire au cours des trois à six mois à venir et a pour but d’aider à mettre en pratique les solutions élaborées. Pour une gestion réussie des conflits, l’étude active des conflits est indispensable. Grâce à une mise en œuvre d’une gestion réussie des conflits, il est possible d’éviter des escalades et de profiter de conséquences positives résultant des conflits. Dans le cadre de la résolution de conflits, les cadres dirigeants remplissent une fonction centrale. En d’autres termes: diriger, c’est gérer des conflits. Etant donné qu’il y aura toujours des conflits, aussi entre le Conseil d’administration et la direction, il y aura toujours un besoin de la gestion de conflits.

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