19/07/2021

Pièges du leadership: Manque de conviction dans les situations de changement

Gestion du changement par-ci, gestion du changement par-là, telle est la musique que vous et votre équipe entendez constamment. Il est donc important, surtout en tant que cadre, de réfléchir à vos propres actions dans le contexte de tels développements. Pour le dirigeant que vous êtes, la question se pose de savoir ce que le développement en cours signifie pour votre entreprise, pour vos collaborateurs et pour vous-même, et comment vous pouvez réagir efficacement à ce changement, qui peut parfois intervenir très rapidement et de manière radicale.

De: Matthias K. Hettl   Imprimer Partager  

Matthias K. Hettl

Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.

Pièges du leadership

Pièges du leadership

Les situations de changement comme pièges du leadership

Un autre piège du leadership réside ici. De nombreux cadres ne sont pas très convaincants dans les situations de changement. Cela étant, faire montre de conviction est essentielle pour un processus de changement réussi. N’oubliez pas que vos collaborateurs se basent sur votre comportement. Si vous êtes hésitant, ils ne seront pas très ouverts à une situation nouvelle. Il est d’autre part plus facile pour vos collaborateurs d’accepter le changement si vous donnez le bon exemple.

Convaincre lors de changements

Montrez donc à vos collaborateurs que vous êtes ouvert à la nouveauté. Votre volonté d’apprendre et votre flexibilité feront aussi merveille auprès de votre équipe. Mais vous ne pouvez pas attendre cette flexibilité de la part de vos collaborateurs. Pour la bonne raison que la plupart d’entre nous préfèrent miser sur ce qui existe plutôt que sur d’hypothétiques lendemains. Se pencher sur les réalisations passées, sur vos succès d’hier, procure indubitablement une certaine satisfaction, mais n’est guère utile pour relever les défis futurs.

Certains collaborateurs ont beaucoup de difficulté à comprendre et à accepter cela. Ils recherchent naturellement la sécurité et la clarté, ce qui n’est bien sûr pas faux. Il est important néanmoins de reconnaître qu’il ne saurait y avoir de sécurité que si le changement est accepté comme une future constante. La proposition «avant le changement, c’est après le changement» est donc tout ce qu’il y a de plus pertinent.

Réussir le changement et éviter les pièges du leadership

En tant que cadre, vous avez la tâche difficile de réussir à façonner le changement avec vos collaborateurs. Lorsqu’il s’agit de changement, on recommande plus que jamais de transformer les personnes concernées en acteurs. Et le plus tôt sera le mieux. Seules la participation en temps opportun des personnes concernées par le changement et leur participation active au développement futur permettront de créer un climat favorable.

Pour gérer avec succès le processus de changement, vous devez garder un oeil sur trois aspects en particulier, qui sont étroitement liés. Il y a tout d’abord, la vitalité et la force de la stratégie d’entreprise. Elle reprend les conditions-cadres externes qui s’appliquent à l’entreprise. Elle met en relation les forces et les faiblesses de l’entreprise avec le changement en cours. Il y a ensuite la mise en place d’un processus permanent axé sur le changement.

Cela crée l’énergie nécessaire pour les cadres et les collaborateurs, et la maintient à un niveau élevé. Enfin, il faut changer le comportement des personnes concernées, c’est-à-dire leur attitude face au changement.

Identifiez les causes d’une éventuelle résistance. Vous pourrez d’autant mieux les surmonter avec succès en tant que cadre. Jack Welch, l’ancien directeur de General Electric, a déclaré à ce propos: «Le changement n’a pas d’adeptes. Les gens sont attachés au statu quo. Vous devez vous préparer à une résistance massive». Si vous êtes clair sur ce point, alors vous saurez à quoi vous attendre et serez capable de répondre à la résistance en temps voulu.

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Faire face aux résistances

Les collaborateurs vous poseront toujours les mêmes questions lorsque le changement est imminent. Certains d’entre eux vont même douter de la simple nécessité de changer. Ils se demandent, et vous aussi, s’ils ont les compétences nécessaires.

La question de leur disposition au changement se pose toujours en filigrane. Vous vous devez donc, en tant que cadre, d’avoir une réponse plausible et motivante aux questions qui se posent. Et que vous êtes capable d’y faire face avec des arguments factuels et une compréhension émotionnelle.

Dans le cas de changements à l’échelle de l’entreprise, apporter les réponses ad hoc aux questions centrales des collaborateurs est votre tâche la plus importante en tant que cadre. Vous devez vous efforcer de communiquer ces réponses sous une forme aussi cohérente que possible. Si vous n’y parvenez pas, vos collaborateurs deviendront méfiants, ce qui peut avoir un impact négatif sur la réussite du changement.

Les collaborateurs ont besoin de réponses crédibles dans lesquelles ils peuvent saisir le sens du changement. Les gestionnaires doivent prendre le temps de s’occuper de leurs collaborateurs. Observez leur comportement et essayez de reconnaître les éventuels signes de résistance. Ceux-ci peuvent être nombreux et variés. En général, la résistance au changement se présente sous différentes formes. Il est rare qu’elle apparaisse ouvertement. Il s’agit surtout d’une résistance cachée.

Cette résistance s’exerce inconsciemment et n’est pas toujours claire pour les collaborateurs eux-mêmes. Ce qui la rend naturellement difficile à identifier. En tant que cadre, vous devez d’abord en prendre suffisamment conscience. Si vous reconnaissez une résistance chez un collaborateur, alors cherchez par tous les moyens à avoir un entretien avec lui et montrez-lui que vous comprenez parfaitement son comportement. Votre démarche doit être perçue comme étant authentique et honnête.

L’utilité d’une bonne base de confiance

Il vous faut donc établir a priori une bonne base de confiance avec vos collaborateurs. Prenez l’initiative et parlezleur. La façon dont vous vous adressez à eux doit toujours être personnelle. Vous devez notamment communiquer vous-même les informations relatives au changement. Les destinataires de la communication sont d’abord l’ensemble de vos collaborateurs.

La deuxième étape consiste à s’adresser à plusieurs petits groupes. Vous organiserez dans un troisième temps des entretiens individuels. Le même message doit être transmis de manière identique à tous les collaborateurs concernés.

Cela vous demandera du temps et de l’énergie. Avoir une longueur d’avance peut être utile dans ce contexte. L’objectif est en effet de contrecarrer proactivement une éventuelle phase de résistance plus longue au changement. Vous minimiserez ainsi les risques.

Voilà qui vous aidera également à retrouver la motivation et la performance de vos collaborateurs. Vous n’y parviendrez que si vous adoptez une approche sensible, mais aussi cohérente. Ce faisant, vous devez également signaler sans détours aux collaborateurs réticents les conséquences négatives de leur comportement. Vous vous devez d’être au clair concernant les éléments déclencheurs et les causes de la résistance de vos collaborateurs.

Telle est la condition préalable à l’élaboration d’une approche individuelle spécifique pour contrer cette résistance. En tant que cadre, vous devez vous constituer un répertoire de comportements quant à la manière de faire face à la résistance au changement de vos collaborateurs. Il est important que vous soyez authentique et honnête avec vos employés et que vous les impliquiez très tôt dans le changement, qui est inévitable. Cela vous permettra d’atteindre la masse critique nécessaire et de faire en sorte que ce changement soit un succès. Vous ne devez pas sous-estimer l’effort que cette approche dynamique exigera de vous.

Gestion du changement: les questions-clés

La vitesse à laquelle interviennent les changements dans les entreprises augmente considérablement et peut conduire à des situations difficiles.

Réfléchissez sur votre propre environnement professionnel en vous posant les questions suivantes.

  1. Quels effets la rapidité croissante du changement a-t-elle sur vous en tant que cadre?
  2. Comment pouvez-vous vous préparer aux exigences accrues de la gestion du changement?
  3. Comment se déroulent les changements dans votre entreprise?
  4. Que signifient ces changements pour vous en tant que cadre?
  5. Quels sont les facteurs de succès pertinents pour le changement?
  6. Comment faites-vous face à la résistance au changement de vos collaborateurs?
  7. Comment parvenez-vous à instaurer une culture du changement dans votre domaine de gestion?

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