18/06/2014

Gestion des talents: Attention fragile!

Une bonne gestion des talents est impérative pour faire face au vieillissement de la population.

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Gestion des talents

Gestion des talents

La globalisation offre de multiples opportunités à l’économie: des marchés plus importants, plus de sources d’innovation et, en théorie du moins, un réservoir de talents plus vaste et plus profond. Ça, c’est la bonne nouvelle. La mauvaise nouvelle, c’est que de nombreuses parties du monde sont d’ores et déjà confrontées à une pénurie de talents. Et même en puisant dans le surplus de main d’œuvre qui se retrouve sur le marché suite au ralentissement économique, les entreprises ont de la peine à recruter des collaborateurs possédant les compétences et les talents nécessaires pour répondre à leurs besoins.

Prof. Shlomo Ben-Hur L’année dernière, plus de la moitié des CEO interrogés par la société mondiale de gestion des talents DDI, ont admis que leur pipeline de talents ne se développait pas assez rapidement, tandis que d’autres études dévoilent que les entreprises éprouvent déjà d’énormes difficultés à trouver et à retenir les collaborateurs dont elles ont besoin pour étendre leurs activités. Quelque 68% des organisations signalent qu’elles doivent se battre pour combler les postes vacants, tandis que 55% d’entre elles font face au défi de la rétention de leurs talents.

Et la très mauvaise nouvelle, c’est que la situation va encore empirer. Empirer considérablement. Dans les années à venir, quatre facteurs clés rendront ces défis plus difficiles à relever dans la gestion des talents.

Le vieillissement de la population

Le premier problème est d’ordre démographique: la population vieillit. D’ici à 2050, au sein du G7 et des BRICS, le nombre de personnes âgées de 65 ans et plus aura doublé. Et ce, tandis que la Chine verra le rapport salariés/seniors chuter de 10 pour 1, à 2.5 pour 1. La refonte des retraites fournira un peu de répit, mais seulement un peu: la main d’œuvre disponible ne cessera de diminuer.

Une demande croissante

A quoi s’ajoute que pour subvenir aux besoins de cette population vieillissante, nous aurons besoin de travailleurs plus nombreux, beaucoup plus nombreux. En fait, pour soutenir la croissance économique, les Etats-Unis devront disposer de 25 millions de travailleurs supplémentaires d’ici à 2030, l’Europe occidentale de 45 millions supplémentaires.

Employabilité

De plus en plus d’entreprises s’inquiètent de savoir si les jeunes diplômés de tous niveaux entrent dans la vie active avec les compétences nécessaires pour contribuer à une économie moderne. Dans des pays comme les Etats-Unis et le Royaume-Uni, très peu de jeunes choisissent les disciplines techniques, comme l’ingénierie, les mathématiques et les sciences, dont l’économie a tant besoin. Parallèlement à cela, seul un quart des diplômés indiens et 20% des russes sont considérés comme employables par les multinationales.

Changer le réservoir de talents

L’un des défis principaux consiste en ceci que les gens changent, ou du moins que leurs attentes changent. Les changements générationnels dans le contrat psychologique qui relie une organisation et ses employés montre que les collaborateurs de la jeune génération attendent plus qu’un simple revenu financier, et qu’ils n’ont aucune peine à voyager pour trouver un poste correspondant à leurs aspirations. En outre, des études très intéressantes dévoilent qu’un grand nombre de leaders seniors n’ont plus envie d’être promus à des fonctions supérieures, même seule une minorité d’entre eux l’admettra face à leur entreprise. Ce qui signifie que les organisations devront, à l’avenir, travailler plus dur pour attirer, retenir et motiver les talents.

Et nous pouvons bien être plongés jusqu’au cou dans le surplus de main d’œuvre disponible suite à la crise, la tendance est claire: la demande va croître et l’offre décroître. Dans l’hémisphère nord, la tendance est de penser que l’Asie contribuera à réduire cet écart, mais cela ne durera pas bien longtemps. D’ici 2020, c’est-à-dire dans moins de huit ans, l’Inde sera vraisemblablement le seul réservoir de talents qui restera un exportateur net de main d’œuvre. Ainsi, dans les décennies à venir, les entreprises se livreront une concurrence acharnée, et à une échelle inédite, pour attirer des collaborateurs.

Encore plus inquiétant, moins de la moitié des forces dirigeantes considèrent comme efficaces leur performance actuelle et leurs activités de gestion des talents, tandis que moins d’un tiers des leaders pensent que leur entreprise mène une bonne politique de sélection et de développement en matière de leadership. Alors, qu’est-ce qui ne va pas dans l’approche actuelle de gestion des talents?

Premièrement, on constate que la gestion traditionnelle des talents est dépassée. Historiquement, elle se fondait sur l’hypothèse que l’investissement initial consenti pour engager et former un collaborateur serait amorti par la capacité ultérieure de cette personne à créer de la valeur pour l’entreprise. Mais les taux de rotation actuels impliquent qu’une partie importante des salariés s’en va bien avant que les coûts qu’ils ont engendrés n’aient été recouverts. Par conséquent, d’un pur point de vue financier, cette approche n’a plus aucun sens.

Deuxièmement, il y a le défi de la planification de la demande, dû à un environnement interne et externe moins prédictible que par le passé, notamment en matière de besoins en compétences. Cet aspect est exacerbé par la manière dont de nombreuses entreprises considèrent et gèrent leurs propres talents. Trop souvent, les talents provenant de l’extérieur sont considérés comme meilleurs et les compétences présentes à l’interne ne sont ni visibles, ni accessibles. Le résultat en est une trop grande confiance dans le marché externe qui s’ajoute à de faibles niveaux de rétention dû au fait que les collaborateurs se lassent d’être cantonnés au même poste et que les opportunités, à l’interne, manquent.

Et, difficulté supplémentaire, il n’est pas aisé de savoir quelles sont les approches qui fonctionnent. Il n’existe que peu d’études disponibles à ce sujet, et les seuls travaux publiés le sont par des vendeurs intéressés, donc peu objectifs. Même quand il y a un consensus sur ce qui fonctionne, les consultants et les spécialistes des ressources humaines empirent la situation en créant des processus bureaucratiques, certes bien intentionnés, mais impropres à créer de la valeur. Les dirigeants d’entreprises ne sont pas non plus sans reproche: de récentes études ont démontré que seules 7% des entreprises donnent à leurs cadres la responsabilité du développement de leurs subordonnés et qu’un dixième d’entre elles seulement procédaient à une revue régulière de leurs talents avec leur conseil d’administration.

Que faut-il faire alors?

Il faut commencer par identifier quels sont les processus et les activités qui amènent une réelle valeur ajoutée à votre entreprise. Réfléchissez au genre de talents dont vous avez besoin, à vos approches actuelles en matière de gestion des compétences et aux activités qui amènent vraiment une différence mesurable. Puis, trouvez un moyen d’amener vos cadres à dégager et investir du temps dans la gestion et le développement de la gestion des talents. Cette démarche implique d’exprimer explicitement vos attentes et de les accompagner d’incitations claires ; de créer visibilité et responsabilité via des indicateurs pertinents et alignés avec votre stratégie ; de soutenir vos cadres par de la formation en cas de nécessité; et, en tant que leader, vous assurer que vous joignez le geste à la parole.

Ensuite, clarifiez votre stratégie. Entourez-vous de véritables spécialistes avec une approche pragmatique et établissez un point de référence pour tous les domaines concernant les talents et leur développement. Faites la distinction entre les différents types de talents ou d’employés. Faites évaluer vos collaborateurs afin d’identifier qui réussit et qui ne réussit pas. Créez des réservoirs de talents fluides au lieu des traditionnels plans de relève statiques, et essayez d’obtenir une vision claire de vos stratégies en matière de ressources et de rétention tout au long du processus. Et surtout, n’oubliez pas de considérer tout ceci de manière globale.

Et enfin, faites faire chaque année un audit de vos activités. Ne vous attendez pas à des résultats spectaculaires dès la première année et ne vous fiez pas à des vendeurs pour les études de validation. Etablissez plutôt des indicateurs passés et futurs pertinents pour votre secteur d’activité. Ces indicateurs peuvent être le niveau d’engagement de vos collaborateurs, leur intention de changer d’emploi, les niveaux de compétences du pipeline de talents, et la demande future.

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