06/11/2017

La collaboration: Résoudre des freins naturels, prendre soin de ses équipes

Ne dit-on pas, à titre personnel : « prends soin de toi » ? Pour l’entreprise, la même maxime « leader, prends soins de tes équipes » s’adapte parfaitement. Au même titre qu’un stress personnel inutile perturbe, les stress inutiles des équipes polluent le quotidien et empêchent une collaboration saine.

De: Alain Mounir   Imprimer Partager   Commenter  

Alain Mounir

Alain Mounir, Fondateur CDO Consulting, il se positionne en tant que  facilitateur de performances durables et développeur d’outils etméthodes interdisciplinaires, il se base esentiellement sur l’intuition, les processus et leSens.

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La collaboration

La collaboration

Le mot "équipe"

Pour l’entreprise et ses performances, le fonctionnement des équipes est d’évidence un facteur d’influence. Lorsque nous utilisons le mot « équipe », nous incluons son·sa leader.

Cet article veut se concentrer sur un stress classique rencontré dans la collaboration et les relations interpersonnelles : les différences entre individus. Ces différences de comportements, de réactions, d’interprétations, de modes de décisions, génèrent trop souvent des perceptions négatives infondées.

Pour le genre humain, ce qui n’est pas connu représente potentiellement un danger. La différence de comportements par rapport à soi est donc naturellement une source d’inquiétude, si cette différence de comportement n’est pas comprise. Elle génère alors un stress inutile qui va s’ajouter aux autres.

Nos expériences pratiques de team building mettent régulièrement en évidence l’importance de pouvoir nommer ces différences de préférences pour mieux les appréhender.

Extraits de quelques différences-clés (préférences cognitives, source MBTI)

Précisons en premier lieu que le mot « préférence » signifie que l’individu va en premier lieu recourir à sa préférence par confort, ce qui ne l’empêchera pas de recourir en second lieu à l’opposé de sa préférence si la situation le requiert. Cette convention différencie donc l’inné de l’acquis (capacité à apprendre et agir de manière différente pour s’adapter).

Chacun·e choisit de récupérer lorsque son niveau d’énergie est au plus bas. Nous observons que deux types de préférences sont décrites. La première (introversion) concerne celles et ceux qui, dans cette situation de faible énergie ressentie, préfèrent limiter les interactions avec le monde qui les entourent. De cette manière, leur processus de recharge d’énergie est très efficace pour à nouveau entrer en relation avec ce qui les entoure. Le second type de préférence (extraversion) concerne celles et ceux qui, au contraire, lors de ressenti de faible énergie, vont stimuler les interactions avec l’extérieur. C’est par ce mode que ces personnes vont rapidement retrouver leur ressenti d’énergie pour agir.

Cas : en situation de réunions, vous pouvez observer les individus qui laissent très peu de silences, qui répètent ou multiplient les questions si la réponse n’est pas assez rapide, qui manifestent également des comportements non verbaux très actifs, qui se sentent plutôt à l’aise dans les grands groupes. D’autres peuvent être plus silencieux, moins interactifs, prennent plus de temps avant de répondre, plus à l’aise en petits groupes et appréciant des petites pauses régulières. Sans tomber dans le piège facile du tout ou rien, on voit bien là des sources de tensions inutiles si l’on s’en tient à « juger » les différences des un·e·s et des autres plutôt que de les comprendre et, dans la mesure du possible, d’adapter l’organisation de la réunion Tout ceci influence la collaboration.

Autre différences clés concernant l’utilisation de l’information. Là encore deux types de préférences sont identifiées. La première (sensation), confrontée à une information, se trouvera immédiatement en train de transposer cette information par rapport à son passé et à l’instant présent. Avec cet état d’esprit, la personne préfère disposer de suffisamment de détails pour rapidement comprendre le global. A l’opposé, l’autre préférence (intuition), utilise l’information pour la projeter dans le futur, dans l’univers des possibilités. Contrairement à la première préférence, une quantité faible d’information est souhaitée pour se sentir à l’aise pour comprendre une situation. Faire collaborer ces deux visions naturelles des choses est très utile.

Cas : à l’annonce d’une nouveauté, une équipe peut donc réagir différemment. Une partie des individus vont probablement poser des questions de détails, des questions liées au passé et à la situation actuelle. L’autre partie va certainement s’impatienter face aux détails pour se concentrer sur les questions liées au futurs implications et avantages. Là encore, sans tomber dans le piège facile du tout ou rien, on voit bien là des sources de tensions inutiles si l’on s’en tient à « juger » les différences des un·e·s et des autres plutôt que de les comprendre et, dans la mesure du possible, d’équilibrer les informations. La collaboration n’en sera que facilitée.

Faire coopérer les différentes préférences

Clarifier les préférences cognitives de chaque membre de l’équipe (MBTI I) est déjà une étape importante de compréhension des visions du monde possibles. Il ne suffit malheureusement pas de comprendre simplement les préférences naturelles de chacun. Comprendre la manière dont chacun·e va exprimer concrètement ses préférences est un gain majeur (MBTI II). Cette individualisation des préférences permet d’encore mieux expliciter comment chacun·e se sent efficace dans les actions. Les certifications MBTI I-II permettent de procéder pour vous, en toute sécurité, aux clarifications nécessaires pour les mises en pratique.

La différence entre les membres de l’équipe

Vous pouvez lister de manière empirique les observations de tensions, de conflits ou de difficultés à tomber d’accord sur un sujet. Si nous nous basons sur notre expérience, 80% de ces perceptions de stress sont évitables par une meilleure compréhension des préférences de chacun·e.

Une fois ces spécificités individuelles mieux comprises et partagées par chacun·e, nous constatons le nombre d’améliorations spontanées qui apparaissent. Le bon sens de chaque individu, sa capacité à s’adapter à l’autre en connaissance de cause, simplifie rapidement bon nombre de situations jusque alors plus difficiles.

Du coup, les différences deviennent des richesses à exploiter en fonction des contextes. Finie la tentation de mettre toute le monde dans le même panier, de verrouiller les savoir-faire dans des processus trop étroits, d’imposer une seule manière de faire, etc.

Le management de l’équipe et de ses préférences

Reste le·la leader du groupe. Quel confort de comprendre son propre profil de préférences et d’expression de ses préférences pour pouvoir ainsi naturellement identifier rapidement les limites de son naturel et les forces évidentes à cultiver avec son équipe.

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