Talent management: Qu'est-ce qu'il recouvre?

Aperçu

Le talent management concerne donc l’identification, l’acquisition, le maintien et le soutien des élites. Il intervient dans presque tous les domaines de la gestion du personnel mais ne prend en considération qu’une partie des collaborateurs. Le critère déterminant est ici la question de savoir si les employés apportent à l’entreprise du potentiel pour les fonctions-clés. Les acteurs du talent management sont la direction de l’entreprise, les cadres et la division des ressources humaines. Le talent management est important dans le contexte actuel de pénurie de personnel spécialisé et de direction, due à l’évolution démographique. Ce sujet éveille en ce moment d’autant plus l’intérêt des entreprises que la conjoncture favorable entraîne un besoin accrû d’embauche.

Détails

En tant que méthode interdisciplinaire de gestion du personnel, la stratégie et la pratique du talent management touche un grand nombre de domaines RH. Dans le recrutement et le marketing personnel, le manque de talents impose une pratique plus agressive et plus active. Il s’agit avant tout de créer une marque employeur (employer brand) attrayante pour les talents. Les entreprises doivent distinguer plus fortement qu’auparavant leur offre de celles de la concurrence. Le «desktop recruiting», en vogue il y a quelques années, appartient désormais au passé. Les techniques et outils de la vente (Customer Relationship Management - CRM) sont par exemple employés dans l’exploitation de pools de talents internes et externes. A l’interne, les talents sont identifiés et soutenus avec l’appui des cadres. Dans le développement de talents, l’attribution ciblée de tâches à fort potentiel d’apprentissage mais aussi d’autres mesures de formation telles que des filières de spécialisation contribuent à atteindre ces objectifs.

Mesures immédiates

Dans un premier temps, il s’agit de définir les groupes-cibles du talent management au sein de l’entreprise. La question centrale est la suivante: pour quels postes-clés a-t-on besoin de collaborateurs et en quel nombre? Le précurseur américain des RH, Dave Ulrich, apporte un premier critère pour la détermination des postes-clés: «any position from executive level to frontline employee that is difficult to fill.» En tant que rabatteur, la division des ressources humaines recherche le top-management et les cadres et met en place conjointement avec eux une stratégie de talent management basée sur la stratégie d’entreprise, de même que les mesures ad hoc.

Pour atteindre des travailleurs externes, on élabore et publie des réclames employeur. En interne, le talent management évalue tout d’abord les talents disponibles, avant d’enclencher des mesures de développement. Le critère déterminant pour l’identification de talents est leur potentiel et non leur position actuelle sur l’échelle hiérarchique ou des salaires. On peut recommander de ne déployer le talent management que de manière limitée dans un premier temps. L’entreprise gagne ainsi une première expérience utile pour une implémentation ultérieure dans l’ensemble de l’entreprise.

Les questions les plus souvent posées

Qui est responsable?

Le talent management est une fonction clé des cadres de l’entreprise. Le moteur, l’innovateur et le coordinateur central des procédures et outils est la division des ressources humaines. La responsabilité stratégique se situe au niveau de la direction de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un talent?

Tous les spécialistes et cadres pouvant occuper des postes critiques au sein de l’entreprise. La question de la proportion des postes de l’entreprise à pourvoir par des talents échappe tout autant à une réponse générale que la définition elle-même. Dans les entreprises du tertiaire, elle sera relativement haute, dans celles du secondaire, relativement faible. La réponse ne peut toutefois être «tous les collaborateurs» que dans des cas exceptionnels. Le talent management ne vise généralement qu’une minorité de collaborateurs. Ce n’est qu’en opérant cette sélection qu’il prend son sens.

Y a-t-il des modèles de talent management étayés par des preuves scientifiques?

Il n’y a pratiquement pas de littérature académique à ce sujet. Le talent management n’est pas encore reconnu comme domaine de recherche à part entière. C’est pourquoi on ne dispose que de rares modèles, théories et définitions élaborés par les chercheurs. Les innovations dans ce domaine sont actuellement le fruit non des Hautes Ecoles mais de la pratique des entreprises.

Une entreprise peut-elle résoudre le problème en se procurant un logiciel de talent management?

Même si des tâches importantes du talent management comme la gestion des compétences ou la planification de la relève peuvent être effectuées avec un logiciel, la question n’est pas encore résolue pour autant. Le cœur du talent management n’est pas du ressort des logiciels de RH et ne peut être solutionné à cent pour cent par des processus. Le talent management pose des exigences tout aussi élevées à la culture d’entreprise et de gestion, qui doivent aménager pour les talents l’espace nécessaire à leur développement.

Les cas les plus fréquents

Limitation au recrutement et au marketing du personnel

«So what makes the difference is not who you hire – it’s what you do with them afterward» (Dave Ulrich). Rares sont les entreprises qui se préoccupent de savoir comment évoluent les talents qu’elles ont recrutés. Quelques outils: mesures de développement et options de carrière attrayantes pour les talents, programmes mentors, enquêtes qualitatives régulières auprès des talents dans le sens d’un monitoring des talents, entretiens de sortie.

Le talent management pour développer la relève des cadres

Le talent management dans une entreprise moderne concerne non seulement les cadres mais aussi les experts seniors, chefs de projets ou spécialistes de la vente – sans responsabilité au niveau du personnel. Ceux-ci peuvent également être, par exemple, les top-designers dans une entreprise life-style ou les conseillers clients dans le private banking.

Le talent management en tant qu’incitation pour les hiérarchies actuelles

On confond parfois les gratifications distribuées parmi les niveaux hiérarchiques supérieurs selon le principe de l’arrosoir et le talent management. Le gestionnaire de talents ne doit cependant pas oublier le réexamen critique des collaborateurs exerçant les fonctions-clés: «talent management involves not only getting and keeping the good but identifying and removing the outright bad.» (Dave Ulrich)

Le talent management loin du business

Le talent management contribue à la stratégie de l’entreprise, il faut déduire de celle-ci une stratégie correspondante visant à se procurer les dirigeants nécessaires. Ce rattachement à l’orientation générale de l’entreprise requiert une réévaluation régulière des groupes-cibles, des mesures et des procédures. Il est également important pour la proximité avec les affaires d’intégrer depuis le départ les dirigeants à la pratique du talent management.

De la pratique

General Electric est considérée comme étant l’inventeur du talent management dans la pratique de l’entreprise. Une étude de cas du professeur de Harvard Christopher Bartlet lui est consacrée: «GE's Talent Machine: The Making of a CEO» (2003). Bartlet a de plus décrit en 2001 dans «Competing on Talent» la pratique du talent management chez Microsoft: il montre comment l’entreprise a mis en place une stratégie de talent management claire et exerce sur cette base une pratique globale dans le recrutement, le marketing du personnel et le développement personnel.