12/12/2019

Marque employeur: Transformer les collaborateurs en recruteurs

Non, ce ne sont pas les annonces d’offre d’emploi, les brochures sur papier glacé et autres tentatives de recrutement, mais des collaborateurs fans enthousiastes, des porte-parole engagés et des auteurs de recommandations crédibles qui sont les Recruiter les plus efficaces. Ils constituent le lien entre l’ancienne et la nouvelle rive. Ils installent les relais et ouvrent la voie sans dangers. Ils possèdent la plus grande force de persuasion – et enregistrent le plus faible taux de perte de diffusion. Car ils contactent de manière parfaitement ciblée les personnes qui conviennent à un certain poste et à un travail en équipe. Ils le font non seulement gratuitement mais également avec le plus grand «taux de réussite».

De: Anne M. Schüller  ImprimerPartager 

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller est penseur en management, conférencière, auteure d’une dizaine de livres, auteure à succès et coach d’affaires. Gestionnaire d’entreprises diplômée, elle est considérée en Europe comme l’experte leader en marketing de fidélisation et en management orienté vers les clients. Elle fait partie des orateurs les plus prisés dans l’espace germanophone et enseigne en tant qu’invitée dans plusieurs établissements d’enseignement supérieur. En 2008 lui fut remis le prix de la revue de l’économie suisse pour son livre «Kundennähe in der Chefetage». Son ouvrage actuel «Touchpoints» a été primé livre de l’année des PME et a reçu le prix du livre sur le coaching 2012 en Allemagne. Elle rédige des chroniques régulières et des articles pour la presse économique et la presse spécialisée. Lorsqu’est abordé le thème du client, elle figure au rang des experts les plus cités. L’élite économique allemande, suisse et autrichienne fait partie du cercle de ses clients privilégiés.

Marque employeur

Et pourquoi? Les auteurs de recommandations, peu importe si vous les connaissez personnellement ou s’il s’agit d’inconnus que vous rencontrez online, veillent à ce qu’on s’y retrouve dans la jungle des opportunités. Vous remplacez le manque de connaissances par la confiance. Leurs «Likes» et «Dislikes» facilitent le travail de notre cerveau. Ils raccourcissent les processus de décision et mini-misent le risque de prendre une mauvaise décision. Ils réduisent le risque de déception. Ils apportent de la sécurité. Et ils permettent de gagner beaucoup de temps. C’est pour toutes ces raisons que nous avons tendance à suivre pratiquement les yeux fermés les personnes qui font des recommanda-tions. Et pas uniquement au front chez les clients, cela apporte de la consolidation également dans le domaine du Recruiting.

Marque employeur: Ce qui fait le succès des recommandations émises par les collaborateurs

Si l’on suit les diverses études, on comprend que les collaborateurs remportés au moyen de recom-mandations sont la plupart du temps les plus précieux: c’est eux qui montent le plus rapidement à bord, ils conviennent le mieux, ils s’intègrent sans problème, restent plus longtemps, leur engage-ment est plus grand, ils sont plus productifs – et ils se transformeront eux-mêmes en recomman-deurs.

Les études montrent en outre que les recommandations émanant des meilleurs éléments apportent les meilleurs collaborateurs: hautement engagés, loyaux, extrêmement efficaces. Les recomman-dations de bons et moyens collaborateurs apportent de bons et moyens collaborateurs, et les recommandations de collaborateurs dont les prestations sont décevantes, des collaborateurs en conséquence. Il est donc préférable d’inciter en priorité les meilleurs éléments à faire des recom-mandations.

Dans un premier temps, il convient de faire un état des lieux. Cela implique les questionnements suivants:

  • Quel est le taux de recrutement conforme au calendrier pour les recommandations émises par les collaborateurs? Et en ce qui concerne les autres activités de recrutement?
  • Quel est le délai de signature de contrat pour les recommandations et en ce qui concerne les autres activités de recrutement?
  • Quel est le «taux de réussite» pour les recommandations par les collaborateurs? Et en ce qui concerne les autres activités de recrutement?
  • Quel est le prix d’une nouvelle recrue lorsqu’elle provient d’une recommandation? Quel est le prix pour les autres mesures de Recruiting?
  • Quel est le pourcentage des personnes recommandées qui passent la période d’essai? Quel est le pourcentage pour les autres?
  • Combien de temps restent les personnes recommandées, quel est le taux de fluctuation et quels sont les autres indicateurs pour celles-ci? Et pour les autres?
  • Dans quelle mesure est-il probable que les personnes recommandées qui sont devenues des collaborateurs deviennent à leur tour des personnes qui recommandent?
  • Quels collaborateurs et quels départements sont le plus susceptibles de faire des recommanda-tions? Avec quel degré de réussite? Quelle est la qualité de leurs recommandations?
  • Existe-t-il des différences spécifiques au genre, à la culture, aux régions? Existe-t-il des diffé-rences entre les départements? Et pourquoi?
  • Qu’est-ce qui ou qui fait le plus l’objet de recommandations? Et à l’inverse?

De telles analyses permettent d’identifier des schémas et de trouver les mesures concrètes à prendre afin d’augmenter l’intensité des recommandations et ainsi le niveau de la qualité des candidats. Cette démarche sera à l’avenir incontournable. En effet, dans notre environnement marqué par les réseaux sociaux, les entreprises sont amenées à se porter candidates auprès des meilleurs talents, le management professionnel de la recommandation va jouer un rôle essentiel dans la recherche de nouvelles recrues.

Ce qui rend efficaces les programmes de recommandation des collaborateurs efficaces dans le contexte de marque employeur ?

Dans les programmes standards, les activités online et offline sont reliées entre elles. Des logiciels divers peuvent être utiles. La plupart du temps, un flyer explique cependant tout ce qu’il faut. En outre, toutes les informations portant sur le programme de recommandations peuvent être consul-tées sur intranet.

  • Définissez les groupes cibles qui participeront au programme afin de ne pas recevoir des recom-mandations inappropriées.
  • Réduisez la paperasse au maximum.
  • Faites participer votre personnel au programme.
  • Offrez en complément des sessions de formation «Comment devenir un super recommandeur».
  • Concevez un blog dans lequel les «recommandeurs» peuvent partager les meilleurs conseils.
  • Mettez un interlocuteur spécifique à disposition.
  • Communiquez en temps utile les postes à pourvoir.
  • Installez un programme de statut pour les recommandations en cours.
  • Faites régulièrement des rapports sur les réussites avec enthousiasme.
  • Faites honneur aux meilleurs «recommandeurs»
  • Intégrez des personnes externes au programme.

Selon une étude menée par le Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) auprès de 1000 PME allemandes, 78 pour cent des entreprises interrogées utilisent des programmes de recommandations pour recruter de nouveaux employés spécialisés. 15,2 pour cent de tous les recru-tements générés étaient issus de recommandations effectuées par des collaborateurs.

Les programmes de recommandation et l‘argent

Est-ce que le moyen de l’argent fonctionne toujours? Non, bien sûr. Dans un cas, la direction de l’entreprise avait offert une récompense correspondant à un mois de salaire complet en tant que «prime de tête». Pourtant, aucune candidature n’avait été déposée. Pour quelle raison? Le bon cli-mat d’entreprise tellement acclamé sur le site professionnel n’existait tout simplement pas. Bien au contraire. La culture de conduite d’entreprise était assez mauvaise. Qui a envie de faire subir cela à ces amis? La règle d’or est la suivante: Seul celui qui est recommandable sera recommandé (aussi grâce à : Marque employeur).

Est-ce que seul l’argent peut augmenter l’entrain du personnel? Ici aussi, la réponse est clairement non. La mobilisation ne s’achète pas. Le vrai succès de la réussite de la recommandation est basé sur le libre choix. Si le destinataire d’une recommandation apprend que de l’argent a circulé, la crédibilité et l’authenticité en feront les frais. Cela déclenche l’esprit critique et la recommandation fera l’objet d’une vérification et examinée à la loupe.

Toute recommandation qui apporte un candidat approprié signifie une économie de budget de recrutement, et il convient de ne pas jouer les mesquins. Cependant: il s’agit de ne pas toujours penser en termes d’argent et de bons. Suscitez l’envie de collectionner qui permet d’obtenir par le biais d’un système à points de plus grands goodies. Les récompenses non monétaires doivent tou-jours rester une option.

Echelonnez les primes en fonction de la durée d’emploi du nouveau collaborateur. Offrez des possi-bilités de formation continue inhabituelles. Ou bien la possibilité de faire des dons pour une œuvre sensée. Inventez des choses que l’on ne peut pas acheter pour de l’argent: des jours de congés gratuits, un emplacement de parking de l’entreprise gratuit au premier rang, le tirage au sort d’un voyage de rêve, une fête pour tous les «recommandeurs». Ou bien faites faire un tour de remercie-ments aux chefs les plus hauts placés de façon tout à fait spontanée. Cela fera une forte impres-sion – et incitera le personnel à de plus grands actes.

Abstraction faite de la prime obtenue et de la réussite d’une candidature: donner un retour au «recommandeur» pour lui apprendre ce qu’il est advenu de sa recommandation. Et valorisez la personne que vous avez recrutée grâce à lui. Vous pourriez l’exprimer de la façon suivante: «Je dois avouer que vous connaissez des personnes intéressantes avec un bon profil.»

Quiconque reçoit une telle reconnaissance se sent redevable vis-à-vis de celui qui l’exprime. Les sociologues parlent de l’effet de réciprocité. De plus, les êtres humains affirment leur comportement qui a été valorisé. Et avec un peu de chance, un «recommandeur» novice se transformera en «super recommandeur» avec un effet multiplicateur.

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