Entretiens avec les stakeholders: Conseils pour un débat sur l'avenir
Dr. Marianne Grobner
Dr. Marianne Grobner est gérante du Management Center Vorarlberg (Autriche). Elle s'occupe de projets de développement dans des entreprises en Suisse, en Autriche et en Allemagne depuis plus de 20 ans et elle entraîne des cadres dirigeants dans les domaines du Leadership, de la communication et du développement d'organisation.
Brigitte Miller
Brigitte Miller est auteure indépendante et journaliste. Elle écrit depuis 1990 pour des maisons d’éditions renommées et pour des portails en ligne au plan national et international sur les thématiques du management, de la gestion du personnel, de la gestion du temps, de la créativité et du management personnel. Dans ses articles, outre les nombreux conseils et expériences tirés de ses conversations et de ses interviews, elle nous livre aussi ses jugements personnels, fruit de son activité professionnelle. Elle fait preuve à cet égard d’une grande ouverture d’esprit, influencée par deux idées fondamentales: «On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve» (Héraclite) et «Ce qui hier était juste ne l’est plus nécessairement aujourd’hui. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier», Peter Senge elle aspire à découvrir toujours plus d’options concrètes inédites permettant de dépasser ses limites personnelles – et d’enrichir ainsi sa propre existence.
Le débat axé sur l’avenir et entretiens avec les stakeholders
Le but de tels entretiens avec les stakeholders: s’assurer de la manière dont notre travail/notre produit/notre secteur d’activités est perçu par les stakeholders.
Evitez dans ce contexte
- de solliciter une confirmation de vos images intérieures, de vos hypothèses: «Ne pensez-vous pas aussi que ...?»
- de questionner sur vos idées personnelles: «Que diriez-vous, si nous ...?»
- de présenter un questionnaire rigide que vous souhaiteriez voir «traiter».
- de poser des questions fermées auxquelles il peut être répon-du par «Oui» ou par «Non».
- de porter des jugements hâtifs sur ce qui vous est confié.
Exemples pratiques
Voici quelques principes de base pour l’entretien avec les stakeholders (révisés par Marc Wethmar selon © 2007 Otto Scharmer):
- Préparez-vous mentalement: «le moment essentiel pour un entretien est l’instant qui le précède.» Souvenez-vous de l’objectif que vous vous êtes fixé. Quel serait pour vous le meilleur résultat possible?
- Premier contact: instaurez la confiance en précisant clairement le but et le déroulement de l’entretien. Créez dès le début un contact direct au moyen du regard (et du coeur).
- Soyez décontracté(e) et, en fin de discussion, reprenez les sujets abordés au début de l’entretien, afin d’instaurer un bon contact.
- Déconnectez votre petite voix intérieure chargée de préjugés, afin de voir les choses avec le regard de votre interlocuteur. A ce moment-là, il n’est pas important que vous partagiez ou non son avis. Mais il est indispensable que vous appreniez à voir les choses avec le regard de votre stakeholder.
- Restez spontané(e): interrogez-le sur ce qui vous vient momentanément à l’esprit et ne vous arrêtez pas aux seules questions que vous avez préparées. Le questionnaire que vous avez préparé n’a d’autre fonction que de vous seconder dans votre tâche – et non l’inverse.
- Faites appel à la force du silence: l’un des moyens les plus efficaces, dont dispose l’interviewer au cours de l’entretien, tout en restant totalement disponible pour l’interlocuteur, est de laisser place à de courtes pauses sans se sentir obligé de les combler. De brefs instants de silence peuvent déclencher un approfondissement du niveau de réflexion. Ces opportunités restent trop souvent inexploitées, l’interviewer se sentant obligé de poser au plus vite la question suivante. Soyez audacieux (se) – et laissez les moments de silence opérer.
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Piste de réflexion
Suggestions pour entretiens avec les stakeholders:
- Fixez un rendez-vous avec la partie prenante. Précisez à votre interlocuteur que la durée de l’interview sera d’environ 30 à 60 minutes, qu’il se déroulera de préférence à son lieu de travail ou dans un espace neutre. Veillez à ce que cette réunion ne soit pas interrompue par un facteur extérieur.
- Préparez quelques questions.
- Planifiez 20 à 30 minutes avant l’interview:
– pour vous focaliser sur le but de l’entretien, sur vos intentions.
– pour vous représenter quel pourrait-être le résultat idéal pour vous et pour votre vis-à-vis.
– pour visualiser l’avenir que vous souhaiteriez construire. Demandez-vous sous quelle forme cet entretien pourrait apporter une première pierre à votre édifice.
- Pendant l’interview, vous devriez écouter avec un esprit et un cœur ouverts (open mind & open heart), prendre des notes et vous laisser guider par les principes précités.
- Immédiatement après l’entretien, passez cinq minutes à réfléchir à ce qui a été dit pour en tirer les enseignements et noter les idées directrices. Immédiatement après l’entrevue, établissez une évaluation et consignez vos observations et vos conclusions. Ne prenez aucun appel téléphonique et n’engagez aucune conversation tant que vous n’avez pas consigné vos pensées et vos impressions.
- Terminez la phase de feed-back en faisant parvenir un petit remerciement à votre interlocuteur (via mail, réseau social ou appel téléphonique) dans les 12 à 14 heures qui suivent. Utilisez ce bref message pour communiquer les idées directrices que vous avez retirées de l’interview.
